几天前，脸书（Facebook）首席运营官雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在Instagram高调宣布订婚，商界好友纷纷献上祝福，当然也听到不少质疑的声音：我们还能相信爱情吗？
当看到她订婚的消息时，我的第一反应就是想起她的一本书《Option B》，中文译名为《另一种选择：直面逆境，培养复原力，重拾快乐》。
你还有选项B
2015年，桑德伯格的先生戴夫·戈德伯格 (Dave Goldberg)在48岁时因意外猝死。他们共同度过了11年充满爱情和无限乐趣的婚姻生活，彼此也成为了事业上的伙伴，养育了杰出的子女。
丈夫的突然离世，让桑德伯格觉得她的生命已经随他而去。桑德伯格一度陷入到了极大的绝望和痛苦之中，不能呼吸，不能思考，不能正常生活。
两周后，在面对孩子们学校的亲子活动时，她说：“我只想要戴夫”。朋友告诉她:“既然选择A已经不存在了，你就只能考虑选项B了。”因此，有了这本书——《Option B》，该书由桑德伯格和我的朋友及同行Adam Grant（沃顿商学院组织行为学教授）合写。书中探讨的是我们在面对逆境时（包括疾病、自然灾害、战争、失业等各种不幸）该如何提升自己的复原力。实际上，桑德伯格前夫的家人们，包括Dave的妈妈和弟弟都衷心希望桑德伯格不要一直陷在悲痛中，勇敢走出来，Dave的弟弟甚至帮助桑德伯格安排约会，重新找回快乐和幸福。
由此联想到当下的疫情，从今年1月20日确认“人传人”到现在，“新冠”疫情和我们相伴不过是20多天的时间，但由于采取了空前的防控措施，正常经济活动中断，多个行业企业面临危机：收入锐减、待工期间高企的成本、现金流绷紧……；物理空间的隔绝也解锁了绝大多数中国人的负面情绪包——怀疑、愤怒、焦虑、压抑、悲观，其中医护人员、患者、家属更是承受着巨大的精神压力，每天更新的数字背后，都是个人、家庭和组织正在遭受的创伤和悲剧，正如世卫组织总干事谭德赛曾强调过的：“在这次疫情中，我们必须记住，这些是人，不是数字。”
在这样突发的重大危机中，我们如何复原并走出伤痛？《Option B》或许可以给我们一些启发。
书中定义的“复原力”是指人们面对悲痛的反应速度和强度，也就是被逆境打压后的恢复和反弹能力。基于我在2019年12月31日发布的《转型时期高层管理者领导力研究》的数据分析，我曾提出复原力是管理者领导力的重要构成要素，而压力和满意度的性别分析显示，女性管理者的复原力高于男性管理者。可以说，书中记录的桑德伯格走出丧夫之痛、帮助并激励他人的过程，正体现了女性领导者强大的复原力。
在书中，除了桑德伯格的个人经历之外，两位作者研究了心理学的复原力理论，并借鉴了许多杰出社会科学家的研究。在个人层面，他们找到了讨论人间不幸与悲剧的方式，以及如何让正在经受痛苦的朋友变得快乐的方法；在组织层面，他们探讨了应该采取什么样的步骤，去创造拥有复原力的社区和公司；面向未来，他们也提出建议，去培养内心更强大的孩子，让人们重新学会爱。
失败越大，收获越大
我认为，书中对“失败中学习”的探讨对于组织和个人应对当前危机更具借鉴意义。疫情爆发以来，我们都在不断发现失误和遗憾：
从防控角度，错失的宝贵时间窗口让所有人明白了真相的重要性；
从企业角度，线上业务布局不足、现金流紧张令多少企业家追悔莫及；
从个人角度，突来的疫情也令很多人重新反思生活方式、财务、时间管理等各个方面的决策错误。
在《Option B》中，作者指出，为了失败后的复原，我们需要从失败中学习。大多数时候，虽然我们明白这个道理，但很难做到。当公司失败时，通常几乎每个人都知道原因，但没有人敢把它说出来；当某人做了不良决策时，几乎没人有勇气提出来，如果那个人是老板就更是如此。而具有复原力的组织，会创造出鼓励个体承认失误和遗憾的文化，并且帮助成员克服防御和封闭的反应。
2016年，桑德伯格守寡一年快熬到头的时候，接受了太空探索技术公司CEO埃隆·马斯克的邀请，带着孩子们去参观火箭发射和水上回收。在此之前，马斯克的四次尝试都失败了，而在第三次失败时，公司的资金已经捉襟见肘。当最后火箭安全降落的时候，在场的所有人都在拥抱哭泣，这是多次失败之后取得的最终胜利。
根据研究者对4000多次发射数据进行的分析，火箭发射成功的概率与之前失败次数成正比；相对于小失败，经历过爆炸之后它们更有可能取得成功。失败越大，收获越大——因为我们会进行更仔细的检查。
作者援引企业研究发现：专注于从失败中学习的团队，其业绩一定比没有这么做的团队的业绩更好。但是，并不是每个人都有幸在具有这样长远眼光的组织中工作。
在进行企业调研的时候，我和研究团队也有类似的发现：一把手和高管团队无法坦诚沟通是多数企业面临的共性问题。在多数企业中，重大决策往往是“一言堂”，中高管没有勇气和时机提出自己的看法，核心团队内部也缺乏深入沟通，造成战略不清晰，战略制定和执行“两层皮”。
现在，疫情把很多企业，特别是中小企业逼到了存亡关头。就在今年1月初，我和一位创业企业的女性CEO交流的时候，她谈及自己去年底曾故意把公司逼到绝境，在不靠融资、现金流面临断裂的时候，看企业能不能活下去：“就好像小鸟站到悬崖边，要么跳下去飞起来，要么掉下去死掉。”
如今的战“疫”就是这样一次临渊起飞的选择考验，需要全体员工共渡难关。正如书中所说，当发生失败、错误和悲剧时，组织在战略方向、团队激励和文化重塑等方面的一系列选择会影响其复原的速度和力量，也决定了它在未来将一蹶不振还是繁荣昌盛。
建立更深层、更紧密的人际联结
从人际联结的角度，作者指出：悲剧能激励我们建立全新的、更深层次的人际关系。当人们共同经历过某种悲剧，或是面过类似的悲惨状况时，彼此之间的联结会更加紧密。
美国“911”恐袭发生后，共和党和民主党放弃分歧，一起在国会山前高唱《上帝保佑美国》。当时，美国国旗飘扬在各个社区，民众积极献血、捐钱和自发纪念遇难者，形成了空前的团结精神。世贸中心废墟上建起的911国家纪念博物馆，成为了一个充满感动和怀念的圣地，不断唤起所有到访者的共同情感。
图片：911国家纪念博物馆
当前，面对疫情，我们的心中都充斥着太多的不安和恐惧。面对灾难，能让我们看到身边的人最为真实的一面。面对危机，很多东西其实已无需时间的考验。企业领导者的定力、魄力和担当，员工的忠诚、能力和责任，都会在危机中真实显现，形成前所未有的凝聚力和信任。在新的联结中，我们都可以洞见人性——生存的欲望和爱的能力。
因此对企业而言，当前应对疫情的过程本身就是提升组织复原力的重要机遇：
快速反应，积极自救与互助；
从失败中学习，开放、坦诚沟通；
充分信任和支持员工，患难与共。
最近在朋友圈不断看到这样让人感动的消息：在2月1日西贝董事长贾国龙表示靠贷款发工资也撑不过三个月后，西贝的员工在微信群里纷纷提出，在复工之前不需要企业支付工资，甚至复工后管理人员降薪50%与企业共进退，其他多个餐饮企业的一把手也收到类似的表态，很多企业家承诺不裁员，和员工共渡难关。而阿里驰援餐饮业，“租用”云海肴、青年餐厅员工“助攻”盒马，更是企业间共克时艰的生动体现，也为用工模式的创新拓展了更大的想象空间。
图片为：“云海肴”员工在盒马接受培训
回到个人层面，作者认为，一个人的复原力并不是固定的。为了应对未来的变化，我们每个人都需要从现在起增强复原力。
用我们的身体来打比方，复原力并不是指脊柱本身，而是要加强脊柱周围肌肉的力量。一个人不必经历悲剧就可以提前建立自己的复原力，能为面对潜伏在人生前路的障碍做准备。当然，世界上没有一种正确的方式能帮助所有人去面对悲痛或者挑战，所以这世界没有完美的答案，其实也根本不存在完美的答案。
人生从来都不完美， Option B依然为我们提供了选择——我们依然可以爱。爱能充实我们的人生。爱的复原力需要我们从内在去找寻能够与他人分享的力量。我们要想方设法让内心深处的这份爱承受得起人生的起落。当我们面临的情境不能像我们计划的那样进行时，我们还是可以用自己的方式去爱这个世界。
在此，祝福Sheryl，祝福“逆行者”平安归来，祝福所有历经苦难仍顽强生长的生命。
春已来，疫将散，我们继续守望相助，辗转增上。
