国际化仅仅是把产品卖到海外市场，还是一个系统的工程？
在进入国际市场是要夺取市场份额，还是要制造利润？
要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强、做大之后再进入？
在进入国际市场的具体策略上，选择区域的时候应做何考虑？
如何选择并有效管理海外市场的代理人？
走在国内啤酒行业国际化前列的青岛啤酒，几年来进行了多方面探索，得失之间走出了自己的路子。
追根溯源，青岛啤酒是由英德商人在1903年创办。90年后，青岛啤酒迎来了跨跃式的发展，青岛啤酒股份有限公司于1993年成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为中国内地首家在两地同时上市的股份有限公司。1997年4月，青岛啤酒集团成立，并自此开始了加剧扩张步伐，相继并购近50家国内啤酒生产企业。2002年1月，青岛啤酒与全球最大的美国啤酒制造商安海斯—布希公司（简称AB）签订了《战略性投资协议》，向国际化迈进了一大步。青岛啤酒在在全球销售市场的地域布局上，早在1947年青岛啤酒就开始在东南亚市场销售，被誉为“国货精品”；由于与欧洲的渊源关系，20世纪50年代，青岛啤酒开始出口欧洲，从90年代至今，在欧洲的销量大幅增加；随着中美建交，1978年青岛啤酒开始出口美国市场。青岛啤酒至今在国际化的道路上，大致形成了东南亚、欧洲和美洲三足鼎立的局面。
2004年1－12月，青岛啤酒出口量较前一年同期增长113％，每月出口量都在9000吨以上，占国内啤酒出口总量的60%。不过，在这个看似庞大的增长速度背后的数据是：海外销售量只占其市场总销量的2％。而且，青岛啤酒在国际化道路上也是“资源被人锁定、渠道被人管控，海外扩张的成本极大，国内的利润不足以支撑青岛啤酒走出去。”如何持续打造“海外市场拓展能力”为核心竞争力是青岛啤酒乃至中国企业在国际化中首先要思考的紧迫问题。那么，到底是海外市场策略出了问题，还是选错了渠道？
青岛啤酒的管理层在战略和战术层面上需要思考并解决几个关键问题。
是否要进入国际市场？
当中国企业逐渐有意识地踏入国际市场的时候，其意义非凡。是否要进入国际市场成为每个有志向的中国企业家要首先回答的问题。那么，国际化仅仅是把产品卖到海外市场，还是一个系统的工程？在进入国际市场的时候，是要按照相对于国内的国际市场来进入，还是按照国内细分市场的延伸来进入；是要夺取市场份额，还是要制造利润？
从历史上来看，中国企业早期到海外“开疆拓土”主要是为了给国家出口创汇，青岛啤酒早期的道路也是如此。如今，青岛啤酒之所以主动进入国际市场的主因之一是，中国已经成为世界第一大啤酒生产国和重要的消费市场，而国内市场的产能过剩、品牌分散、盈利水平低、外资大量介入等因素将迫使国内啤酒产业在未来3年内面临新一轮深度“洗牌”。随着世界上其他知名啤酒企业跻身于国内市场，中国国内啤酒行业的竞争加剧，持续挤压国内啤酒企业的生存空间，国内市场趋于饱和。中国国内的啤酒企业不出国门就已被迫参与国际竞争，与其被迫参与，还不如主动搏击。中国啤酒企业必须要在国际市场上杀出一条“血路”，而这条“血路”并不仅仅就是把产品卖到海外这么简单，而它是一个长期的系统工程。
随着外资啤酒巨头在中国策划的股权收购攻势日益频繁，中国国内啤酒企业无疑面临着进一步发展的强大压力与动力，国内市场的国际化和国际市场的本土化成为中国啤酒企业面临的一个两难选择。当国外企业大摇大摆进入中国市场之时，是将中国作为其国内细分市场的延伸，例如美国的必胜客在中国市场的拓展策略就是一个明显的例子。相比而言，由于实施计划经济的体制和长期市场封闭等历史原因，中国国内的企业认为，走出国门、进行国际化是一件高不可攀的事情。尤其是中国啤酒企业更习惯于把中国之外的市场看作是一个国际市场，而非国内细分市场的延伸。
中国啤酒企业到海外发展是要争夺市场份额，还是要争夺利润？在国际市场上，尤其是美欧市场，由于老百姓的购买力强、利润高、竞争环境好而比国内市场更有利可图。青岛啤酒海外事业部总经理汪治国先生用一个具体的数据告诉我们：“中国国内1吨的啤酒销售收入才几千元人民币，而在海外市场最起码要在1万元人民币以上，譬如在泰国平均一吨啤酒的销售收入就在1万元人民币以上，啤酒企业在国外的利润空间就大一些，其投入市场的资金就大，就形成了一个良性循环。”
回想青岛啤酒当年走出国门的时候，其载负的历史重任是将产品卖到国外更多地挣取外汇，而非一个系统工程；产品卖到海外是简单地争取市场份额而非利润。而今，主动“出海”的青岛啤酒，其国际化策略更多地是要打造一个有全球影响力的国际品牌，寻找更大的利润空间和更多的商机。夺取国外市场份额固然重要，但取得利润才是衡量一切业绩的终极标准。青岛啤酒开拓国际市场已经刻不容缓。“要么国际化——跨越式发展，要么死亡”，青岛啤酒对国际市场的进入进行了这样坚定的回答。
何时进入国际市场？
尽管中国的啤酒消费量从2002年开始已经连续三年跃居世界首位，且每年的消费量都增加10％以上，但大而不强却仍然制约着中国啤酒业的大发展。那么，对于中国的啤酒企业来说，是要在国内市场做强之前就进入国际市场，还是要等到在中国的市场做强、做大之后再进入呢？
青岛啤酒海外事业部总经理汪治国先生的回答是：“青岛啤酒发展强大以后再往外走，还是说现在就往外走，我认为要同时走。为什么？你要靠强大以后真正有实力去做的话，恐怕还有一段很长的路要走。” 尽管2003年中国啤酒行业的整体利润水平比前一年有所增长，达到63.6％，可是整体利润与国际水平相比仍处于低水平状态。例如，中国一桶啤酒经营性利润只有美国的10％，一瓶630mL的啤酒平均销售价格在3元人民币以下，销售量占总销售量的70％以上，在很多地区还有1元人民币出售的啤酒，甚至低于一瓶矿泉水的价格，中国本土啤酒企业处于低价、低端和薄利的阶段。“目前中国啤酒的价位问题，销售收入非常低。目前青岛啤酒往外走，可以不断壮大自己，这是一个相辅相成的问题。”
啤酒行业是中国开放程度较高的行业之一，20世纪80年代末90年代初以来，国外啤酒数十个著名品牌涌入中国，几十家5万吨以上的啤酒厂进行了合资，其产量占当时全国产量的31％。近几年来，竞争格局又逐渐演变成青啤、燕京、华润“三强”鼎立的态势。经过近20年的竞争，中国啤酒业从“小国寡民”的“春秋时代”进入诸侯割据、群雄逐鹿的“战国时代”。然而，在这个群雄混战的行业里，企业规模小，产量低；产品风味雷同，品质不高；企业管理手段落后，单位产量效益低下和市场不规范，依然使啤酒业处境尴尬。“蛋糕”看似做大，为什么其“美味”并未被大家分享？所谓的整合并未产生有机的整合，因为并没有大的啤酒厂关闭，整合带来的是行业内产能扩大和产能过剩。在国内做大意味着市场份额的扩大和价格战，纷乱的竞争手段则使企业难以建立有效的营销网络，最后出现严重亏损。无利润的企业何以有资金去国外开拓市场？竞争的恶性循环使得中国企业很难等到“出海”的那一天。与此相对的是，而美国一些中小企业却在国外尤其是正在崛起的中国找寻了更多的商机。例如：对于许多美国小公司来讲，每年由于中国低价产品的涌入，美国都会有很多小型公司倒闭，不过现在这些美国的小公司明白，与其坐以待闭，还不如到中国冒一下险。据统计，到中国开展业务的美国商务协会的新成员有一多半是中小企业的经理。以芝加哥凤凰电子制造公司这家100人的小公司为例，他们近期就在中国苏州开设第二家中国工厂。该公司董事长说，他们这么做的原因是因为他们的客户群现在已经转移到了中国。
中国啤酒企业在自身还“大而不强”的情况下，此时“远洋出海”有何好处？
扩张品牌的全球影响力和全球认知度。譬如，青岛啤酒进入美国市场本身当时就是一件比较轰动的事情，青岛啤酒在美国市场的销售，其影响力并不在于销售多少啤酒，而在于品牌的影响力，或者是政策面的影响力比较大。美国最早认识中国市场就是从认识青岛啤酒开始的，青岛啤酒这个啤酒品牌的好坏直接关系到中国的国际名声，青岛啤酒在这方面的影响力经常会受到中国国家高层的关注。
提高品牌的文化内涵和和忠诚度。例如在美国市场，家用冰箱及洗衣机市场中，前五大品牌的市场占有率超过80％。在欧洲，至少有80％的冰箱是卖给以旧换新的顾客，而消费者换机时往往选择原来的品牌。因此，品牌代表产品特性及价值甚至文化内涵，而发达国家市场的大多数消费者宁可选择自己认识的牌子。在啤酒行业尤为如此，消费者一般选择合适自己口味的某一品牌啤酒可能直至“终生”，据有关的数据显示，在美国啤酒市场一个忠诚消费者一生的贡献啤酒的金额为1.8万美元左右。
海外市场高利润的吸引。例如，对家用电器而言，美国市场的总利润超过20亿美元，是中国市场总利润的9倍，巴西市场的100倍。就消费电子产品而言，美国市场总利润亦高达10亿美元，比中国市场高出10倍，比巴西市场高出20倍。而且，发达国家市场中还存在各式各样，规模可观的不同市场区隔。美国投影电视（屏幕45吋，亦即115公分，及其以上）销售金额，比起印度市场上全部录像产品销售金额还高；而2000年美国市场卖出价值4000万美元的小冰箱，高达南非或波兰所有冰箱总销售金额的两倍。而啤酒行业的情况亦是如此，青岛啤酒在海外市场的扩张不仅仅是占领市场份额，更主要的海外市场的利润远远超出中国国内的利润。
最先选择哪个地区市场？
在青岛啤酒国际市场进入的具体策略上，要先进入哪个地区？进入该地区有何考虑的因素？
一般而言，发达国家的经济增长趋缓，而且市场饱和程度强，竞争较为激烈，中国企业进入该类型的市场门槛高，也比较困难。而新兴市场国家虽然市场机制和法制环境不太完善，但蕴涵着巨大的发展潜力，市场机会的潜力巨大。
如今，有些中国企业已经在新兴市场建立品牌，产品项目包括家用电器、消费电子产品及摩托车，他们的下一步是进攻发达国家市场。而中国的一些家用电器及消费电子产品企业已经开始行动。
在青岛啤酒看来，对于海外市场的进入，前期或许是一种无意识的进入，先期进入的就是与中国毗邻的东南亚市场。
由于历史（大量华侨在当地经营）和文化（儒家文化圈）渊源，东南亚历来和中国有着密切的联系。早在1947年，青岛啤酒即开始远销新加坡、马来西亚等东南亚国家，被誉为中国的“国货精品”。在东南亚形成了青岛啤酒传统的海外市场，拥有了稳定的消费群。而近年来，青岛啤酒通过中国香港、台湾地区作为进一步开拓东南亚市场的前哨站。通过在台湾建立纵深基地，直接出口到东南亚市场的青岛啤酒将在新鲜度上有大幅提升，并且能充分利用台商对东南亚市场的熟悉和网络资源强化对东南亚市场的开拓能力。通过台湾地区这个跳板，青岛啤酒可以辐射东南亚更多的国家和地区。
青岛啤酒源自于德国人之手，因此与欧洲有着不解之缘。在这个拥有相当悠久的啤酒文化和酿造历史，啤酒酿造工艺和啤酒质量都是相当高的，在这样的市场上，青岛啤酒受到消费者的喜爱，他们愿意高出其他世界品牌啤酒两倍的价钱购买青岛啤酒。青岛啤酒备受欧洲消费者的青睐，并且多次获奖。自20世纪50年代开始出口欧洲后，欧洲成为青岛啤酒出口的传统市场。尤其是1985年以来，青岛啤酒在欧洲市场的出口量逐渐增加。1992年到2001年间，销量增长幅度高达481％。
美国是世界上啤酒生产和消费最多的国家，例如在1987年，美国的啤酒产量就达2293万升，比居于世界产量第2至第4位的西德，英国和日本的啤酒产量之和还要多。早在1978年，随着中美关系建交，青岛啤酒首次进入美国市场。青岛啤酒在1981年举办的“华盛顿国际啤酒会”和1985年华盛顿“亚洲国家啤酒评比会”上两度夺冠。1987年，在美国密西西比州杰克逊市举行的国际啤酒评比种，青岛啤酒第三次在美国名列榜首。自此，青岛啤酒在美国市场上有了一定的品牌影响力。就在这个激烈竞争的美国市场，从1978年到1986年8年间，青岛啤酒销量就从2万箱飞涨到100万箱，是其它进口啤酒增长率的6－7倍以上。从1987年－2002年，青岛啤酒在美国市场的销量的中国啤酒品牌中销量占95％以上，在美国市场上的销量占亚洲12个出口国家出口量的25％，成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。
南非的啤酒市场是一个高度垄断的市场，本国啤酒的市场占有率在几年前高达98％，这几年虽然受到其他品牌的冲击，仍然占据90％以上；南非的市场容量非常大，不仅本国啤酒年销量300万吨，而且还能向南部非洲乃至整个非洲大陆辐射，发展前景广阔。青岛啤酒的口感与南非人喜爱的外国品牌荷兰的喜力口味接近。因此，青岛啤酒进入南非市场具有一定的自身优势。
青岛啤酒在海外市场的全球布局是：“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度；首先在中国台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金三角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。
从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美国，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加10％（在美国和欧洲均实现10％的增幅）之后，2004年拓展海外市场的力度进一步加强，2004年1－12月，青岛啤酒出口较前一年同期增长113％，每月出口量都在8000吨以上。由此可见，市场培育对于一个“出海”企业成长的重要性，尤其对于海外市场的培育要达到“人未到声先到”的效应。在中国企业初出国门之时，由于对海外市场的不熟悉以及海外市场对中国企业的不了解，因此，需要国家和政府在前期的大力扶持以及驻外媒体在海外市场实施宣传等责任。
如何有效管理海外代理人？
在青岛啤酒的国际化中，其代理人管理机制是其独特之处。那么如何有效管理代理人？现行的管理模式有何利弊？有哪些需要改进的途径？
目前，青岛啤酒在海外市场的代理机制大致有三种模式：第一种就是美国市场采用的海外代理商机制；第二种就是海外分公司模式，这种模式又分为两种：一种是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式；第二种就是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。
早在30年前，青岛啤酒进军海外市场的时候，由于当时实行的是只是一种简单的海外代理制。欧美市场实施的海外代理机制，主要是由于青岛啤酒在早期对海外市场不太熟悉、市场营销网络几乎没有的基础上构建的，而且是在受到当地法律的限制的情况下进行的。在开拓海外市场的初期，它发挥了一定的作用。例如在美国市场的开拓上，在美国总代理公司——莫纳克公司的包装下，青岛啤酒在美国市场成为亚洲在美国最畅销的啤酒和美国售价最高的啤酒之一。但是随着时间的推移，欧美市场实施的海外代理人机制暴露出不少问题。例如在欧洲市场上，青岛啤酒在欧洲市场的代理主要是由两家公司来做，为了各自的利益，他们经常无序竞争，使得青岛啤酒销售混乱，库存大量积压。
由于代理商机制发展到一定程度后就制约了在海外市场的进一步拓展，青岛啤酒初期海外代理机制中出现的上述问题亟待解决。青岛啤酒根据海外市场的不同情况而调整了代理的模式，于是出现了分公司的形式。最显著的例子就是在中国香港市场和东南亚市场上实行的直接负责市场销售的海外分公司模式。青岛啤酒在香港营销已历半个世纪。1997年，香港回归，青岛啤酒开始突破实行了几十年的以单纯的产品出口的外贸代理形式，尝试自主进行海外市场的经营，青岛啤酒销售由代理制变为分公司直供模式。在这种模式下，即使在香港经济不太景气的情况下，2000年当年实际销售量增长了5％，2001年增长13％，2002年增长了29％，三大系列12个品种，全方位进入，市场占有率迅速上升到8％左右，呈现出一种强劲的扩展势头。
青岛啤酒海外代理的第三种模式就是：采用分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。
“是代理就必须达到一个最低的销售限度，高出的要给予阶梯式的奖励。”（青岛啤酒欧洲公司总经理语）例如在欧洲市场上，青岛啤酒联合当地代理商，加强青岛啤酒在当地的营销。具体做法就是捆绑两家代理商共同成立了一家股份公司经营青岛啤酒。随着对海外代理机制的逐步改善，管理的渐渐加强，责任的清晰明确，青岛啤酒运输到法国的周期由以前的42天缩短为现在的21天。运输周期缩短也就意味着青岛啤酒新鲜度的提高。在欧洲这个极度饱和的啤酒市场中，和其他进口啤酒相比，青岛啤酒的市场占有率不降反升，其销售量更是以每年10％－20％的速度在递增。
尽管根据市场情况不断变化，青岛啤酒在海外代理中嬗变代理的不同形式，还是存在着以下问题：例如在美国的市场的代理商尽管是最大的代理商——莫纳克公司，但是该代理商同时代理美国市场上的100多个啤酒品种，这样在美国市场销售过程中的实际效果如何存在疑问；在海外代理中存在着代理商与厂商之间利润与市场份额之间的矛盾；出口并非简单将产品输出，而是要输出青岛啤酒的整个4P策略，在青岛啤酒的海外代理中如何将代理人归纳到其国际化战略中？
归总青岛啤酒海外代理的种种弊端，可以明见，青岛啤酒在海外的所谓代理制并不是实际意义的营销，而是处于一种自然的销售状态。
回想2002年下半年当青岛啤酒与A－B公司正式签署战略联盟协议时，曾经在啤酒业内掀起不小的震动。2005年4月，就在世界级啤酒巨头安海斯－布希（简称A－B公司）宣布增持其在青岛啤酒股权27％之后不久，A－B公司亚洲有限公司大中国区董事总经理程业仁指出：“拥有百威啤酒的A－B公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰：已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子里浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略：走真正的国际化之路，市场要国际化、企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从A－B中学习其成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。
总结青岛啤酒的国际化，国内的其他企业可以从中获得一些启示：
经济全球化使得当今的国家之界限被打破，国际化也并非高不可攀，它只不过是资本找寻新商机的一个过程，而商机本身又是无国界之分的。
中国的企业与其在国内被动参与国际竞争，还不如大刀阔斧到海外主动参与国际竞争。
国内严峻的价格竞争环境与较低的购买力意味着国际市场更具吸引力。
国际市场的开拓需要以创造需求为主导，这包括媒体积极参与对中国国家、人民、文化等进行大量的正面宣传，为中国企业走出国门铺好康庄大道。
国际化不仅仅是产品输出，而是融入企业利润目标的战略，要求产品、经营、管理、品牌、服务、渠道一系列管理策略的输出。
国外代理人管理至关重要，不能视其为独立的个体，而应用监督和激励机制将其融入企业经营长期目标。
（该文发表于全国经济类核心期刊《企业管理》2006年3月号上，本案例是由美国卡内基梅隆大学孙宝红教授和bat365在线官网登录案例研究中心郄永忠博士主笔，bat365在线官网登录赵昊教授参与本案例的创作。）
