长江校友互联网学会走进滴滴打车
发布时间：2015年04月24日
世界上成长最快的创业公司之一，全球最大的“独角兽”企业，三年间创造了从80万人民币到80亿美元估值的神话……似乎再多赞誉和话题加在滴滴打车这个年轻的组织身上也并不为过，然而与之形成鲜明对比的是，这个奇迹的缔造者滴滴打车CEO、长江DBA2期学员程维却又低调得鲜为人知， 他极少的出镜率更是激起人们想要走进这家公司并了解这位不平凡的创业者的渴望。
4月21日下午，长江校友互联网学会一行40多名会员走进了还在飞速发展成长中的滴滴打车。正如学会会长杨伟庆描述的那样，在如今互联网行业呈指数级增长并影响和改造每个行业的阶段背景下，作为企业的决策者你可以选择带领你的企业加入也可以选择被大势淘汰，走进滴滴最大的意义在于我们可以最直接的去亲身感受这个趋势和背景。
[DBA2期校友、滴滴打车CEO程维]
现摘录滴滴打车CEO程维当天的精彩观点与各位校友分享：
大家好！今天我简单跟大家讲讲滴滴企业发展过程中碰到的一些挑战、困难和我们正在做的一些事情，希望对大家有一定借鉴意义。
今天滴滴还是一个很年轻的创业公司，我们在2012年6月成立，只发展了两年零九个月的时间，在这过程中滴滴获得了非常快速地发展，这背后一定是有很多机会，同时在挑战里我们也犯了很多错。
首先要知道自己想要做什么然后再行动
我要分享的第一件事是在创业之前对于商业模式的思考，这是第一个难关。我花了九个月时间想要做什么，第一天觉得很兴奋，第二天觉得不行，我大概有九个月都在这种状态里，在看所有的机会，那时候我点评了所有的企业，都觉得他们不行，这是第一个阶段。经过很长一个痛苦的阶段，想过要放弃。直到重新想起打车这件事，才决定做这一行。
其实当你真正找到想做的事时，很多负面意见就显得不再重要了，打车这件事几乎所有人都给我负面意见。我是从阿里出来创业的，没有太多经验，但我去问别人怎样做一个打车软件时，所有人都跟我说是不靠谱的，中国的诚信体系是不可能约好车等你的，而且这个平台是信息化的平台，也不可能有支付，中国人也不可能有在线支付习惯；同时这还是一个政府主导的行业，互联网在里面没有任何机会。但是我们看到现在的司机已经学会在线支付了,诚信体系也都在逐步搭建。最重要是进入的时间点，要在这个事情成熟前去组织资源，用综合商业解决方案把这个系统完善起来。其实淘宝也一样，在它起步时也是一切都不具备，但因为一群人去努力了，条件就具备了，这同时也是推动社会进步的一个过程。
2012年时去做一个打车软件，我就凭直觉告诉自己十年以后中国人不可能还是在路边打车，应该有一个更好的平台把路边成交的方式拉到网上来。在路边打车时是我不知道车在哪里，车也不知道人在哪里，这很痛苦，如果在互联网上把人车匹配好了以后，这可以提高效率，所以我坚定做了这件事情。
从“0”到“1”的跃迁
早期最难的事情是滴滴第一阶段跟自己比，也就是0到1的阶段是自己跟自己比，能否做一个平台出来。现在全民创业，差不多一半都到沟里去了。我的感觉是市场很拥挤，每一个细分的机会都有很多人在里面努力，但一开始其实都不是跟别人竞争，都是先有一个冷启动的过程，这个平台也需要整合一些供应商，积攒用户，让他们一起产生化学反应，这个过程是早期所有企业第一关要做的事情。
这里面需要三个能力：
1、产品。开始要有一个产品给这些用户;
2、线下整合资源的能力;
3、拉流量的能力;
在一个垂直的市场里，如果这三个方面都做好了，就会有一个大体量的用户平台出现，互相服务。这里有很多很多挑战，在我看来90%的企业都是倒在这一关，很多企业从0到1是没有突破的。
创业第一关是冷启动。当时打车软件很多，全国真正过了冷启动的只有三家，只有我们和“快的”还有“大黄蜂”，三家企业都做到了规模化运营，其他企业做五年做不起来，这里面有很多很多的错误，比如有企业是给司机送手机，有一家企业叫“百米”，他们甚至送Pad。
早期为什么很多企业起不来，你需要反思，你要做的是什么事情？你要做一个什么样的平台？平台核心竞争力是什么？是规模？是对双方价值的创造？效率的提升？这是很多企业，特别是传统企业在面对互联网，特别是移动互联网时候犯的一些错误，一开始选择的战略就错了，所以做了一些无效的事情。
比如摇摇叫车后来在竞争中退出去了，本质是它对互联网的理解不深刻。摇摇原来是要充值的，就是你要用我，必须先充值100元才可以打车。有人觉得这是好事，我充值以后，乘客就不会跑了，就会履约，它是符合互联网规律的。然而什么是规律？放低放门槛才是规律，就是一个平台企业要做起来，它的门槛一定要足够低，你给进来的用户提了任何一个要求都会阻止一定比例的用户进来。淘宝为什么能起来？最主要的就是开放，其实就是低门槛。所有人买东西是零门槛，不收你钱，你开店零门槛，淘宝上注册一个C店现在也不收钱，只有增值服务才收钱。今天互联网的竞争态势已经超过了当时淘宝的竞争白热化，今天不但是要免费还要补贴，不仅是我们，边上的外卖，58赶集等等，在我这儿买东西不花钱，还要给你一些好处。早期的摇摇因为有很多门槛，要充值才可以用，这一定不是平台的玩法。所以在我们崛起的时候它完全跟不上，它是在踩着刹车往前跑。
谈到线上、线下的问题，我认为如果产品单点能力不突破，线下怎么突破？比方说我想去拉100辆车，能不能拉到？两个企业是PK的，怎么组织协调团队去设计出最有效的打法，去哪拉车，能够有效在这个层面上赢你的竞争对手。线上也是，这里很专业，需要很多的玩法，产品也是一样的，你的产品好不好用，关键看留储率。如果前面能很好突破就过了第一关。
打车软件整个行业是异常激烈的竞争，我们在三年不到时间里成为一家百亿级别公司。去年我们一家就烧了不少钱，这是赤裸裸血腥的竞争。下一次竞争可能窗口期更短，窗口短、强度高，也就意味着对竞赛选手的要求越来越高，你要用更短时间掌握更多的技能，因为没有那么长时间锤炼团队、打磨产品，你犯错的成本也很高，犯一个错就几乎没有机会了，基本现在所有的创业者都是一出局再没有机会拐回来了。互联网要跟上这样一个速度是非常难的。我们自己的体会，刚开始创业时，就像是牛车慢慢爬，随后像是骑自行车，很快开了汽车，上了高速，之后又变成赛车，然后很快就变成飞机，甚至航天飞机，这个过程其实对驾驶员要求是很高的，对你的系统要求也很高，一个是驾驶员，就是里面每个岗位开车的人。开牛车的要求和开汽车是不一样的，开汽车和开赛车是不一样的，要求更抗压、更快反应、更少的犯错概率、更快的学习能力，但开赛车和开飞机不一样，开飞机和做宇航员又不一样，整个背后都是自身学习的过程，都是非常激烈短促而又让人激情澎湃的一个发展史。
必然的竞争和偶然的事件
第二个经验是跟你的竞争对手在全国层面竞争，这都是必然的，我们跟快的、大黄蜂的竞争也是这两三年，也是残酷血腥的竞争。早期PK需要很强的营销能力，这是外功，中短期竞争靠外功，长期运营靠内功，就意味着企业面临内外兼修，需要架构很多团队，需要用一些激进的市场打法，需要买广告，需要考验执行能力。外部更多是通过团队解决增长的问题，内功往往是产品，团队也是企业内功，有一天企业规模就会把链条拉断，就会制约发展。
滴滴是一家历史很短的公司，我们没有很多时间沉淀下来锤炼。马云经常讲“逢单出击、逢双休整”。这在前五年、或者十年前是适用的，拉到用户，用户是不是拉对了，有没有服务好他们，这是出击的一年，这些不平衡需要休整，一边打一边很难消化，就必须要有一年休整，马云经常要求某一年必须要到多少，第二年必须要求整个公司不能招人，不招人就只能把现有人员的产能全部发挥出来。但今天的互联网已经没有机会给你这么玩了，必须内外兼修，一只手要推动业务，一只手要发展团队，必须更全面的推动整个业务的发展。
跟快的第二个阶段的竞争就是每个层次的攻防上，如果做线上产品的同学比较幸运，像下象棋是没有肢体接触的，O2O的特点都是正面对抗，每一个互联网行业大规模竞争的时候都是很赤裸裸的，就像踢足球一样，会有人被铲倒，会有人摔伤。你参加这个比赛就要身体强壮，起码不能吃亏。 在早期发展的时候，对于线下的执行力要有一个铁军，开进每一个城市，迅速能把业务拉起来。这里还有一个对手，不是空城，那怎么才能在一个城市里面一天拉到目标人数的司机？策略就必须更有效，更接地气，你要能够脱颖而出，这里面一定要有资本的出现。资本开始关注战场，类似于要下注。
第二阶段我们打到2013年年底，创业一年多一点的时候，基本上整个格局都比较清晰了。我们这么快就完成竞争了，这个速度太快了，每个月速度都在往上跑，某一个环节跟不上就会变成短板，任何一个短板都会让这个循环慢下来，但如果都起来就会很快，这是一个循环。这个循环在每个城市里面复制，每一个城市都有一个循环，要不断复制。
到2013年底的时候就爆发了“补贴大战”，这是中国互联网的创新发明，美国是一直不理解什么叫“补贴大战”的，E-bay来中国就是要赚钱的，但马云说我们不赚钱，是免费的。现在免费已经没用了，淘宝免费是教育用户在线购物的习惯，把线下用户变成线上用户，他用了十年去培养几亿用户，我们在一两年时间花了他十年的钱，也加快了用户和市场被教育的过程，其实都是一回事，无非是原来是免费，而现在是直接打兴奋剂，使速度更快了。现在补贴大战之后的其他行业也一样的，不仅是出租车行业，所有互联网O2O的行业都开始进入补贴大战，因为第二名会学这一招，没有好与不好，只是一种营销战术而已，就看你能不能把它用好，用得不好就容易伤到自己，很多企业把自己堵死的也有。
补贴大战其实是一个偶发事件，那时我们还是一个创业一年半的公司，肯定不会设计一个补贴十亿元的营销方案，第一个月结束以后，没想到这么一补就补出了一个惊天动地的补贴大战，目前来看这还是很值得的，是符合这个时代快速激烈竞争的战术。如果不是一个有效的战术，今天也不会被全行业复制和推广。所以这是第二关，就是竞争到白热化。
合则两利 并则双赢
对合并这件事情的思考和合并之后成败的体会，有些公司是奉行不收购、不并购，在我看来其实是没道理的，业务手段和资本手段都是一个工具而已，大多数像我们这样业务出身的创业者是习惯在业务手段上去赢得市场、赢得竞争的，要么是营销手段，要么是产品手段，要么是运营手段。柳青加入以后，通过资本手段去发展，这本身没有对错之分，只是不同阶段的工具和手法而已。在赢得市场过程中怎么运用好这些手段才是关键。所以在概念上不要先排斥或者抵制合并。
打车软件看起来是一个入口，很多人在用，在整个交通出行里面是不是打车只是一个细分的小服务，中国一天有3000万人次打车，有1.5亿自驾，2亿公交，2亿地铁，今天如果我们看到整个移动出行的市场，是不是还要在整个出租车市场里面拼尽全力打十年？在市场激烈竞争的时候，这个行业里所有用户、供应商的心态都是扭曲的，只有打成废墟之后，才有机会有一个统一的平台再去重建。所以未来如果要创业的话，可能确实要提前架构资本部门，因为很短期要学会用资本的力量，今天整个资本对业务的影响越来越大，因为资本很充沛，未来如果资本不充沛，更需要学会怎么应用资本。今天在我们公司里面，战略部和业务部是并重的。比如我们一开始的使命是移动互联网让出行更美好，这是你的目标，其实手段、资本业务都是路径而已。
想明白这个事情以后，我们很快开始合并，我们想所有的事情都是如何赢得竞争、如何补贴、如何差异化产品。合并之后，我们想的更多的是布局，在合并后一个月的时候，推出了代驾、拼车等一系列业务。合并最重要的是氛围，这需要创业者宽广的心胸，需要一些妥协，最终达成一致，合则赢，斗则两伤。竞争到极致之后就会有一个结果，要么你赢了，要么合了，这是一个发展曲线。
分类信息也是这样一个曲线，无非每个阶段更长。今天的团购、OTA都是一样的，都是在这样一个路径里面，我们只是用三集的时间演了十集的剧情，在我们看来只是这样而已，但有借鉴意义。
回归初心 憧憬未来
以上讲了滴滴的发展历程接下来就跟大家分享一下滴滴未来想做的事情。
我们创业第一天的时候，把所有同事叫到我办公室里说要想清楚干什么，这家公司和别的公司到底有什么不一样。当时我在黑板上写“移动互联网让出行更美好”，后来把“移动互联网”去掉了，变成“让出行更美好”，变成我们的使命。整个衣食住行，行是一个巨大的市场，但是最晚被互联网渗透的市场，衣有淘宝，食有点评，住有一堆卖房子的企业，但出行是很传统的，传统的原因是因为互联网的技术发展还没到那个节点，PC互联网是不适合出行解决方案的，但移动互联网适合，随身定位，有GPS，交互很短，很适合我们这个业态。很短的时间整个出租车就被互联网化了，专车也在快速互联网化，我们相信最终会有一个大的平台出现，整个中国会有一个大的出行平台，这是我们相信未来十年以后，中国人不可能装几个App，应该是有个一站式平台的解决方案，用户出门之前不需要为交通顾虑，你只要告诉我去哪儿，然后我把整个路边的交通全部互联网上来，平台足够智能，就会让客户觉得非常简单。
回过头来讲，原来出行是衣食住行里面体验最差的，没有淘宝之前，我们买衣服并不麻烦，没有点评之前，我们吃饭也不麻烦，住房条件30年来也在发展，但是出行越来越难，我们看到城市化的发展，确实越来越难，为什么难？在我们看来本质是两个问题，第一个是科技落后，信息化水平低；第二个是特许经营为代表的体制落后。如果我们看到今天一个行业里面有一个问题，往往是一个机会，最终会市场化，这个过程就必然有一批企业出来，我们特别希望交通出行领域的信息化和市场化的机会，滴滴打车就是信息化，滴滴专车就是市场化。
为什么很多乘客反映出租车司机服务不好？因为没有市场化的激励手段，因为他出去拉每一个订单，不管服务好坏，不影响收入，所以服务不会好。我们希望能够记录每一个司机每一次服务水平。你要让服务差的司机收入下降，服务好的司机收入上升，自然而然整个行业服务就会增加起来。这跟淘宝也是一个思路，淘宝服务好就是“亲，包邮”这样就会越来越好。所以今天滴滴专车解决的是市场化的问题，今天你看看出租车，再看看公交，是不是也是一样的，也一样是信息不透明，今天打车难，公交也难，不知道什么时候来。我们看到整个打车市场里面有一个整体平台化的机会，今天滴滴在努力，移动互联网让出行更美好。
一切发展都以团队为本
最后我想讲一下我们的团队，今天这么快的一个业务在发展，压力都承担在团队上面，技能跟不上，心态跟不上，心胸跟不上，学习力跟不上，就会变成“瓶颈”，就会变成“刹车片”。我自己本人每天都拿出40%的时间在招聘上，招聘很多人进来以后再花很多精力去让大家融合，要保证让大家是一条心的。在这几年发展时间里，其实滴滴长期把主要精力放在团队还有产品做得不够好的方面，这样才会有未来。我们在这么短时间里，新人进来以后，和老人岗位就有冲突，有文化的适应性和保持的问题，还有团队架构和业务架构调整发展的问题。所以今天在我们内部经常讲的一句话是业务都是假的，团队都是真的。一开始创业时，团队如果不足以解决刚才我讲的事情，竞争的时候根本做不起来。团队也是讲每个管理者是真的，管理者能把团队经营起来。
所以我们是一个年轻、充满梦想、简单开放、有激情、并能独立思考的集体，我们做任何事情都相信要有独立思考，包括微信支付、红包、补贴大战、专车都是我们自己独立想出来的。比如红包，有无数人在做，但如果我们就要做到极致，我们合并也挺极致，把每件事情都想清楚了，拥抱变化，心态及时调整。同时我们也是一个年轻的公司，移动出行我们只走了很短的一条路，还是特别欢迎大家来到滴滴，希望未来跟大家有更多的交流，也会有些合作。
