企业推进数字化并不是件新鲜事。计算机的商业应用始于上世纪六十年代大型机的问世，再演化到七十年代到八十年代的中型机。个人电脑到八十年代末才开始大规模普及，从而使计算机的应用从纯商业场景进入千家万户。
上世纪九十年代以来的互联网革命，是整体社会的数字化改造。由于个人数字化水平起点低，改变幅度大到称得上是一场“革命”。但在互联网革命的进程中，企业的数字化改造从未停止过。
和消费者相比，企业的数字化水平一直领先，可谓根本不在一个级别。从上世纪七十年代的生产流程的数字化（MRP），到八十年代末的全业务流程管理（ERP），到九十年代的客户关系管理（CRM），到最近二十年的大数据、云计算、人工智能，企业一直走在数字化的最前沿。
企业的数字化进程长达半个世纪，为何在今天会引起如此大的关注？
可能的原因，一是中国企业的数字化水平，较国际领先企业有很大差距，正在快速追赶。
二是互联网巨头在经济体中的核心作用日益明显，产生榜样效应。传统企业意识到IT科技不仅仅是网络巨头的事，所有企业都必须变成IT技术的原住民。
三是互联网革命已经彻底改变了企业间、企业和终端消费者间的关系。这种关系从模拟信号（语音、图像、文字）的连接，转化成了数字信号的连接。为了更好地服务客户，企业内部也必须用数字连接替代模拟信号连接，这正是数字化的方向。
IT技术的革命性进步，主要涉及信息的四个方面：运算、存储、传输、收集。在运算领域，摩尔定律导致芯片的运算能力每两三年翻一倍。由于价格基本保持恒定，运算能力的提高意味着运算成本每年以近30%的速度递减。
人们较少提到的是在信息的存储、传输、收集方面也有类似摩尔定律在起作用。过去50年，信息的存储成本每年复合下降速度也是30%。
目前，家庭上网的千兆光纤是九十年代初拨号上网速度的10万倍。这些技术上的巨大进步，给数据的巨量收集带来了可能。仅在过去十年，全球的数据收集量就增加了30多倍。而大数据分析、人工智能都是建立在海量数据和极低的运算成本上的。
为什么说互联网革命，实际上是整个社会的数字化转型？互联网上的平台公司，包括搜索、电商、文娱、媒体、社交等平台，都可以被看成云计算公司。而个人的网上行为实际就是在免费或付费的基础上，利用基于云计算的SaaS服务。
社会的数字化推动起来相对容易，是因为消费者本身的商业价值很大。在信息成本极低的情况下，平台可以通过提供免费的SaaS服务获得消费者，再利用广告或其它付费服务将消费者的价值变现。
互联网平台最核心的能力是吸引流量，用一种或多种信息服务吸引消费者加入平台，再通过产品的粘性和网络效应，吸引更多用户，同时增强平台活跃度。
企业的数字化和社会数字化的技术基础是完全相同的，但在经济特性上有四个区别。
第一，社会数字化靠的是技术和服务的吸引，是由下而上的产物；企业是行政组织，数字化常常需要从上而下命令式的推动。
第二，在社会数字化中的SaaS应用往往简单，容易上手；企业中的应用复杂、多样、专业，有更高的学习成本。第
三，社会数字化的对象是人；企业数字化的对象是人、机器以及人和机器连接起来的组织网络。
第四，社会数字化由于用户众多，整体社会价值巨大，但边际成本为零，平均成本极其低廉；反之，企业的数字化需要大量订制服务，投入巨大，收益有很大不确定性，投资回报率远低于社会数字化进程。
正是由于这些区别，企业的数字化在不少方面比社会数字化来得困难。很高比例的企业数字化项目结果令人失望。但迫于竞争压力，企业又不得不进行尝试，因为数字化如果成功，能给企业带来宝贵的效率提升和竞争优势。
企业要思考的问题不是如何避免成为70%没有成功的企业，而是要保证进入到30%成功的企业中。因为没有成功就等于失败，如果不能跻身成功者行列，可能会和数字化失败的企业一样被淘汰。
在企业数字化进程中，最容易成功的是生产的自动化和智能化。这并不是说事情本身简单，而是因为对机器的智能化改造不确定性小，成本和收益清晰，且风险可控。随着人力成本逐年增高，机器换人的智能化生产变得越来越有吸引力。
企业数字化的难点在于组织的数字化，其中包括对每个人以及组织行为的数字化改造。由于新软件、新系统的学习成本高，每个人自然的默认反应是继续维护旧系统而排斥新系统。
其次，企业数字化不是简单IT系统的利用，而是组织和管理根本性的变化。这种变化必然冲击到组织中上上下下的个人利益，有人获益，就有人有损失，后者自然会发自内心产生对组织变化的抵抗。
因此，要想推动新系统的应用，必须有从上到下整个体系的意志做支撑。这里面的关键人物不是IT主任，也不是人事主管，而是公司的一把手。一把手不仅需要自觉自愿学习使用新系统，更要做新系统的主要推动者，才有可能让整个组织更新换代。
要做到这一点，一把手必须在认知层面建立企业的数字化战略，形成数字化战略又需要企业有精通IT和管理的双料人才，以及一把手对IT技术在组织管理中应用的深刻理解。
对于传统企业，这些都是需要补齐的短板。所以很多企业在数字化改造的过程中，往往道路不清晰、意志不坚定、投资不充分、浅尝辄止，结果自然大概率不会太好。
为什么传统企业家不容易产生数字化思维？因为传统企业的商业模式、组织管理都是建立在高信息成本的环境里的。
前面讲过，信息的成本包括运算、存储、传输、收集四方面。当成本很高时，企业必须通过商业模式、组织管理的调整来适应高成本。
比如，传统企业重视渠道，是因为在互联网之前，消费者有很高的信息搜索成本，因此产生对线下渠道的依赖。但电商轻松打破了这种依赖线下渠道的竞争优势。
传统企业对品牌广告的认知，也是建立在高信息成本基础上。而互联网使得人们的注意力变得更长尾化、更个性化，网红、直播也能冲击传统品牌的价值。
传统企业中的组织管理问题，主要来自企业中的信息不对称和道德风险。
信息不对称包括上下级之间的信息不对称和部门之间的信息不对称。表象是上级不知道下级心里怎么想，在干什么；下级不知道上级的核心关注点及宏观意图；部门之间各自为政，经常零和博弈。
为解决这些问题，传统企业就不得不经常传达文件、召集大家一起开会，以期获得共识。但如果信息问题过于严重，最后的结果就是“文山会海”，留给做业务的时间所剩无多。
企业中的道德风险来自于信息不对称再加上利益的冲突。企业雇员的私利和企业的整体利益一定有差异，信息不对称保护了雇员在工作中各种各样的谋私行为，如以权谋私、假公济私、偷懒、不做为、睁一只眼闭一只眼等等。
企业不得不建立高成本的激励机制，让企业和员工之间尽量保持更高的利益一致性。同时，企业面临的难题，一方面是不得不中央集权杜绝道德风险；一方面又要鼓励下属有所担当，能够对市场机会做出快速反应。企业越大，前者越重要，就有了“大企业病”。企业就失去了灵活性和创新能力。
数字化可以在很大程度上缓解企业的这些问题。
通过数字化协同办公，企业可以用很低的成本让信息流动起来，让上下级之间、部门之间做到信息分享。由于大部分的信息和沟通都在数字平台里产生，对管理者来讲，下级能看到的信息自己都可以看到，极大降低了信息的不对称性。
没有信息不对称，自然道德风险也没有了土壤。基于更高效的监控能力，企业可以对一线员工更加信任，更大程度地放权，做到更高的灵活性和市场反应效率。最后，公司可以利用大数据分析、人工智能的方法，对沉淀下来的数据进行分析而获得组织管理上的“智能”。
增强沟通效率，降低信息的不对称性、员工的道德风险，可以看成是数字化的初级成效。之所以说是初级，原因在于人脑仍是企业思考、做决策的唯一载体。
但数据的沉淀和人工智能使得机器思维可以在很多层面替代、补充人脑的不足。就像机器视觉能够超越普通人眼的辨别力，机器听觉能超过普通人耳，AlphaGo 可以打败李世石、柯洁等等。AI在管理领域一样可以发现无数隐蔽错误，提出改进方案，同时极大缩短反应时间，从而革命性地提升公司的管理和运营能力。
而未来商业是智能化的，途径就是数字化。企业的抉择不在于要不要数字化，而是什么时候，用多大力度。
文章来源：《经济观察报》
