“快速做大做强”是众多中国企业追求的目标。虽然我们已经看到越来越多由于过于追求大和快而导致企业全面崩溃的例子，但抱着“不大就不强”的想法，众多的企业依然把“快速做大”作为企业发展的主导思想。
快速做大最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例；东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子；而TCL先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中通过跨国并购、迅速扩大规模的典范，开创了海外大规模并购的先河；刚刚宣布的联想收购IBM的PC部门更是把这浪潮推向了一个新的高峰。
“战略联盟和并购”是我博士论文的题目，是真正的主业。记得2000年第一次在国内讲“并购战略”时，我发现大家真正关心的只是资产重组、买壳上市等财务型并购，战略并购没有受到多大的重视，于是不再讲这个题目。刚过去三年，没想到战略型的并购突然大发展。当然，这和中国整体环境的变化密切相关。一方面，战略变得越来越重要，另一方面，全国甚至全球范围内产业整合的速度也大大加快。
类似TCL的海外并购，其战略意义显而易见。被收购的跨国公司拥有大量的知识产权，广大的海外渠道和知名的品牌，这些都是中国企业所缺乏的，加上中国企业的低成本优势，国际竞争力似乎指日可待。然而，大量研究证实，这样的并购有两个足以让企业致命的缺陷。
“赢家的诅咒”（Winner’s Curse）：赢得并购的企业往往是开价最高的。但大量的并购研究清楚地指出，在大多数的并购中，买方付出的价格都远远高出卖方的实际价值，而在事后的整合中又往往无法获得足够的回报收回原来的溢价，最终导致并购的失败。结果是，最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。 由于这种情况非常常见，于是获得了一个专有的名词，就叫“赢家的诅咒”，赢得并购的那一天往往就是诅咒的开始。这也是为什么大部分的时候，当并购消息一宣布买方股价立即下跌而卖方股价上升的原因。说得极端一些，就像俗话所说：“只有错买的，没有错卖的”。
“协同效应的陷阱”(Synergy Trap)：为什么会出现“赢家的诅咒”呢？大部分买家都会说，我付的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。问题在于，纸上谈兵、想当然的协同效应很大一部分都无法实现。并购后的整合难度也往往高于最初的预期。这一常见现象也赢得了一个专门的名字—— “协同效应的陷阱”，因为想象中的“馅饼”大部分都变成了“陷阱”。
这两个现象是并购只有20％左右的成功率的重要原因。但为什么会有这么多企业仍然前赴后继呢？原因很简单，大部分人都认为自己是“例外”：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。 听多了这样的话，总会想起巴菲特在1981年针对美国第四次并购浪潮非常尖刻但却一针见血的评论：“显然许多管理人员深受他们幼时听到的一个童话故事的影响：英俊的王子被巫术囚禁在蟾蜍的体内，漂亮的公主用一个吻救了他。于是他们相信自己的‘管理之吻’可以给陷于困境的目标公司的获利能力带来奇迹。若不是出于这种美好但却幼稚的想法，A公司的股东为何要以两倍于市价的价格来收购B公司的股权，而按照这个市价，A公司完全可以直接自行投资建设。”换句话说，投资者总是可以按照“蟾蜍”的现行价格来购买，而不必付出“王子”的价格。我们看到过许多“吻”，但极少会带来奇迹。但是，许多“公主”类管理层仍然对自己“亲吻”的潜能充满信心，即使她们公司的后院早已扔满毫无生还机会的“蟾蜍”！
美国伊利诺伊大学厄巴纳香槟分校博士，bat365在线官网登录战略学教授及长江EMBA/EDP学术主任，曾任教欧洲工商管理学院、中欧工商管理学院和北大光华管理学院。他的研究及教学领域主要集中在电子商务、战略联盟、收购与兼并、国外市场进入以及全球战略等。曾鸣教授多年来致力于中国企业的发展研究并有独到的见解，在多家著名管理杂志上发表学术论文并出版学术著作；现任管理学会会员和国际商务与管理学会会员；在美国、欧洲及亚洲最著名的商学院为高级经理人员教授各类MBA及高级执行管理培训；2000年关于海尔收购战略的案例在欧洲管理发展基金会主办的案例评比中获Pedro Nueno奖；与中国一流企业保持密切合作关系，如海尔、联想、TCL等。
