战略突破表面上看是领导者的胆识，实际上是长期处心积虑的准备和筹划。
中国企业这25年的发展，首先是劳动密集型产业逐步提升，从最初的玩具、鞋子、服装到家电，再到IT等高科技产品的生产和制造。随着实力的积累，中国企业逐渐向技术密集型(如软件和芯片设计)或资本密集型(如重化工)等产业进军。而京东方所聚焦的显示器件特别是TFT-LCD的生产，是技术和资本双密集、竞争高度国际化的产业。能否在这样的领域突破，直接关系到中国产业升级的未来。京东方在这个重要产业所付出的努力和经历的发展过程，非常值得剖析。
中国企业怎样才能在技术和资本双密集、高度国际化的产业中脱颖而出？我在最近出版的《略胜一筹》一书中，提出了中国企业未来发展的三个重要战略原则，即大舍才能大得、大赌才能大赢、大拙才能大巧。大舍大得的含义是中国企业必须从传统的机会导向转变为战略导向，清楚判断企业未来的发展方向，做出明确取舍；大赌才能大赢是说看准方向后必须聚焦，才能集中优势兵力打歼灭战，只有大量、长期、不断地努力和投入，才能够形成差异化的核心能力，保证战略有效执行，带来竞争优势，不敢投入是不可能成功的；大拙才能大巧指任何战略上的突破，最终都要建立在非常扎实的管理基础之上。管理越扎实，战略才能越灵活。中国企业过去更多讲究的是“四两拨千斤”的巧劲，未来更需要大智若愚、潜心构建管理基础的耐心和努力。
同时，中国的企业大多处于学习和追赶的阶段，抓住适当的时机冒险一跃，就有可能“超常规、跳跃式”发展，进入新的成长时期。这和上面的三个战略原则并不矛盾，跳跃式发展需要有冒险的心态，但冒险绝不是单纯的赌博，而是把握好时机的战略突破。
京东方对显示器件产业特别是TFT-LCD技术的演变一直长期关注，培养了对产业演变的洞察力，战略也日渐清晰。在显示设备领域，京东方有长期的艰苦积累，技术方面从最初的真空管做起，逐步发展到CRT显示设备的上游器件，再到CRT显示器整机，进而到半导体技术、液晶技术。就液晶显示方向来说，京东方从1994年开始做小尺寸平板显示器件，一步步走向技术含量较高的TFT。在产品经验方面，京东方也走过了同样的道路。长期和多家跨国公司进行合资与合作，尽管得与失很难一言以蔽之，但京东方毕竟在技术、人才和管理上有了一定的积累。多个领域的长期积累，是京东方能够在全球产业中选择海外并购、参与世界级竞争的前提。
战略性的大赌，同样重要的是严格的风险控制。京东方有两个非常有意思的战略原则：“两不打”和“三个字”。前一个“不打”是指一个项目必须经过充分论证，制定正确的战略；后一个“不打”是指在上一个项目前，必须有周密的行动计划，“不打无准备之战，不打无把握之战”。三个字“快、准、狠”是指抓住时机和问题的本质，然后坚定执行。这几句话可能人人会说，但京东方在公司内的各种场合反复传播，可以说这种强烈的风险控制意识也是京东方敢于突破的基础。
战略性的大赌，必须有全力以赴的正面进攻。京东方先后斥资操作几起海外并购，外界往往只关注到发力的一刹那。决策前后自然惊心动魄，京东方的领导者必须以非同寻常的决断力和勇气才能最终拍板，但如果没有长期跟踪这家公司，外界很容易将京东方的这几个大手笔看作是突然冒险甚至赌博之举，而很少注意到它的长期积累，特别是对战略方向的把握能力和对风险的控制能力。
京东方偏传统且国有企业色彩浓厚的企业形象在海外并购之后有了非常明显的改变，尽管最终能成就怎样的未来还是未知数，但凭借并购一举踏上可能掌握一定技术能力、可能打造一个国际化公司这个大平台，是京东方海外收购之后实实在在的收获。不过这样的“大馅饼”并不是京东方偶然抓住的。京东方的这次战略突破，可以追溯到它20多年合资经历的积累与遗憾、周密实施的管理层收购、多年关注显示技术的野心和企图、与全球同行企业长久的接触和了解等等铺垫。京东方能够取得战略突破，表面上看是领导者的胆识，实际上这种胆识的基础是长期处心积虑的准备和筹划。
战略性的大赌能否变成大赢，最终需要关键性的突破。目前京东方正处于突破的关键时刻：能否在收购之后完成技术能力的有效吸收和转移，并且把这种能力成功运用到第五代线的运营当中。第五代线的实战效果不仅将检验京东方并购之后的整合成效，而且将决定京东方能否赢得参与下一轮竞争的入场券。
在这样的产业中，京东方长远发展最大的挑战是如何在前沿技术的快速更新中保持长期积累和持续突破。另外一个较为明显的风险就是资金链压力。规模明显处于劣势的京东方要在这样一个资本密集型的产业中突破，持续的资金支持必不可少。外界往往关注京东方是否能以高超财技应对，其实我们更该关注中国企业发展过程中所受到的种种环境制约因素，融资体系不畅仅仅是其中一环。在部分企业开始在国际化的大产业中全力进行战略突破的时候，国家的产业政策、金融环境、法规建设如何给企业发展提供合法、合理而有效的支持，这已经是一个迫在眉睫的大问题。
刊载于《IT经理世界》
