过去20年最赚钱的是房地产、投资、互联网，但把时间拉长了看会发现，这些赚快钱、讲故事的企业，长期来说是不可持续的。反观很多制造企业，是在打造一个长期的、持续产生现金流的资产。

本文收录于长江商学院X市界联合出品的《新商业文明十周年》系列，该系列由长江商学院副院长李海涛教授领衔对话长江DBA行业领军企业家。本期对话嘉宾为DBA三期班同学、上海晨光文具股份有限公司总裁兼副董事长陈湖雄，本期对话聚焦当代中国制造业的机遇与挑战。

一说到文具，今天很多人的第一反应应该就是晨光，但这一切是如何开始的？

1989年至今，晨光从汕头谷饶镇横山村的两间小平房开始，成长为今天年营收近200亿元、市值数百亿元的A股文具龙头企业，过去10年营收均保持两位数增长，即便是过去几年最难的时候依然如此，全国范围内目前已有近7万家门店挂着“晨光文具”的招牌。

某种程度上，这家扎根于“一支笔”的传统制造企业，已成为文具界的“明星”，见证了传统制造业快速增长的阶段，站在当下时点，其面临的挑战也具有相当的普遍性。

近日，长江商学院开展的“DBA和他的朋友们”系列活动，邀请了DBA教授、同学和朋友们走进多家校友企业学习交流，晨光则是其中颇具代表性的一站。

在交流和对话中，李海涛教授与陈湖雄同学，在如何重现制造业价值的话题下，溯及了晨光一路走来的关键阶段，以及面对当下及未来的挑战与思考。

李海涛教授与陈湖雄同学就企业“长期主义”问题达成了共识，并分享了一个狐狸与刺猬的故事——即在古希腊神话中，狐狸知道很多事情，拥有很多目标，但刺猬只知道一件事，最终却发挥了统帅作用。

前路仍需探寻，但晨光面对未知是有底气的，或许就像李海涛教授说的那样，“制造业在中国的黄金时代，已经来了。”

晨光的“三部曲”

答案在现场

经历34年时间，从零到今天近200亿的年营收，晨光有一个很长的故事。

陈湖雄同学在DBA活动中为参访者做讲解

由记忆重新排列组合后，在陈湖雄的讲述中，晨光的成长历程被更清晰地划分为三个阶段，分别可由“第一桶金”“从贸易转向生产”“涉足渠道和品牌”加以概括。

陈湖雄是从1989年开始创业的，从零开始的第一阶段，他用了“生活所迫”四个字来形容。最早从代理销售日本、韩国等进口文具开始，陈湖雄与全国各地新华书店建立起业务联系。

“这一段应该说是非常刻骨铭心，因为当时没任何资本，还是向亲戚们借了500块钱路费起家的。”回忆起这段经历陈湖雄依然颇为感慨。

靠文具代理职业完成一定的原始积累后，陈湖雄将1997年视为晨光第二个发展阶段的起点，这个阶段的关键词则是“转型”。

在此之前，陈湖雄主要从日本、韩国获得文具货源，但1997年左右的金融危机，让许多文具工厂都倒闭了，失去货源的陈湖雄，在深思熟虑后决定从单纯的贸易向上游延伸，转向生产、销售、品牌的一体化经营。

“这对我们来说是一个很大挑战，毕竟工业和单纯做贸易相比有很大区别，所幸当时赶上90年代末的国有企业改制热潮，其中文具领域比较突出的就有上海制笔基地，当时有很多技术人员在企业倒闭后面临转型问题，于是我们就把生产基地放在了上海。”陈湖雄如是说。

在这之后，晨光从2004年开始，把业务重心放在更具长远意义的自有渠道、自有品牌建设上，从效果来看，这也确实为晨光接下来近20年的增长奠定了基础，“当时其他同行很多都还是在做代工，晨光算是同行中比较早做这些事的。”

论及陈湖雄创业过程中印象最深刻的事，他的记忆还是回到了1997年前后，即晨光刚刚从贸易转向实体的那几年。

早期在奉贤设基地的时候，因为塑胶产品较多，晨光的工厂内有不少重型注塑设备，容易出现工伤。但陈湖雄一开始并不懂如何管理产线，请了不少职业经理人也一直没能解决这些问题，只不断得到“员工操作不当”的反馈。

“后来我就从2000年左右开始自己负责一线的生产管理。到现场熟悉情况后，我发现是工人上夜班容易打瞌睡，而且车间机台温度比较高，于是就赶紧打了井水给他们洗脸或者让他们换班，不再像之前那样通过处罚、批评来解决问题。”陈湖雄回忆说。

这种“答案在一线”的理念，似乎并未随着晨光的发展壮大而消失。在参观晨光工厂的过程中，可以看到车间内许许多多个公示板上，都张贴着员工们关于如何改善某个具体生产环节、如何提高产线效率等内容的各种建议与想法。

他们用笔勾勒出生产原理和可改善的细节，并在图画旁规整地标注着解决问题的思路、逻辑等等。长长的公示板上，有“反思”“计划”“改善案例”等众多内容。

某种程度上，这些都是晨光200亿营收、数百亿市值背后的重要支撑。

一米宽，挖到一万米深

经过34年的发展，晨光已过“而立之年”，也不可避免地面临一系列的挑战，尤其是外部环境变幻莫测的最近几年。

首先是业绩增长放缓的趋势。数据显示，2012年到2019年，晨光的营业收入同比增幅都在20%以上，平均达到29.15%，但2020年以来只有2021年收入增速较高，达到34.02%，其他两个完整年度的收入同比增幅分别为17.92%和13.57%，但在当前大环境下也已经实属不易。

在此背景下，晨光已经有自己的思考。陈湖雄在访谈中表示，“未来5到10年，我们一方面是要加大国际化步伐，另一方面就是适应消费者年轻化趋势。”

陈湖雄认为，现在的国际化不再是过去简单的买卖模式，比如10年、20年前一些人到发展中国家“捞一票”就走的做法。现在包括晨光在内的许多企业，都以更长远的眼光和耐心来对待出海业务，需要品牌、销售渠道的逐步建设和持续打磨，这样才是真正的国际化。

至于消费者年轻化的趋势，陈湖雄认识到，晨光目前的主力消费者早已切换为95后、00后甚至05后。如何通过洞察消费市场来满足年轻人个性化的需求，就成为晨光很重要的一个命题。

这方面的尝试晨光其实一直没有停止。远一点看，晨光早期推出的米菲联名产品，早已成为许多90后记忆中关于文具的经典形象。近一点看，晨光近几年还有和故宫文化、海贼王、宠物小精灵宝可梦等众多年轻人喜爱形象的联名产品。

除此之外，为了适应消费升级趋势，晨光还自2016年开始推出九木杂物社这一独立品牌，营造年轻人喜欢的“可逛可淘”的治愈空间，2022年国内489家九木杂物社共为晨光带来8.13亿元收入。

年轻化趋势也给供给端带来更高的要求，“及时洞察市场的同时，为了满足个性化需求，我们对供应链的要求也不再仅仅是大规模、低成本和高性价比，还需要能够应对快速且个性化需求的能力，或者说柔性生产的能力”，陈湖雄总结道。

处在变幻着的时代洪流中，晨光的自我校准也仍在进行。

李海涛教授：制造业的价值重现

一个又一个风口褪去，产业起伏更迭，但制造企业更为持久且深厚的价值，也随着时间推进逐渐显现——这一点也可以从陈湖雄在长江商学院DBA课程中得到的不同反馈中获得印证。

陈湖雄回忆，自己最早进入长江商学院是在2008年金融危机前后，当时心态比较单纯，因为没有正经上过大学，所以真的是想去学习的。“坐在我们这个位置，没有上级也是很大的痛点和遗憾，平时在办公室坐久了，也容易陷入瓶颈。” 

2015年，在招生老师“因为忙，更需要来学习”的一句话指引之下，陈湖雄再回长江入读了DBA项目，他说“在DBA参加实践课堂对我来说收获很大，走进校友企业，能够定期站在不同视角、吸收不同养分，在与同学们的思想碰撞中，给到自己更深入的思考。” 

陈湖雄同学在DBA开学模块中

“最初来长江学习时，发现大家对实体企业的兴趣不大，交换名片的时候别人问我是做什么的，我说是晨光文具，然后对方可能就沉默，没有下文了。可能别人并不太知道晨光文具，或者觉得我们是比较传统的行业。相比之下那时候最火的是房地产和私募投资，好像两三个人就可以做一家公司。”

这种情况逐渐发生了转变，陈湖雄欣慰地表示，“2010年之后很多同学来我们公司参观，都有一种‘原来文具也能做成这样’的感觉”。

最近一段时间，和许多实体企业家交流的过程中，李海涛教授同样有一种直观感受，“制造业在中国的黄金时代，已经到来了。”

李海涛教授在DBA活动中做主题分享

对于制造业在这个时代的价值，李海涛教授认为过去20年最赚钱的是房地产、投资、互联网，但把时间拉长了看会发现，这些赚快钱、讲故事的企业，长期来说是不可持续的。反观晨光这样的实体企业，是在打造一个长期的、持续产生现金流的资产。

“坚持长期主义是所有伟大企业基业长青最重要的原因之一，积累的力量是无穷的，也是惊人的。”

整体而言，取势、明道、优术，是长江和李海涛教授推崇的三个重要层面。

第一是“取势”：“中国要发展高端制造，就要转型升级，像晨光最早是做代理，后来自己生产，未来则是出口，这个大的趋势是非常重要的。”李海涛强调。

第二是“明道”：过去一度变成了如何赚快钱，现在来看最后还是要回到实体企业的长期主义里去。”李海涛教授说，“比如晨光学习丰田、丹纳赫，通过各种理论和实践的打磨，逐渐提高企业经营效率这种打磨。看丹纳赫的股票，会发现它的收益率其实比苹果公司、巴菲特的伯克希尔公司都要高，过去40年从股价来看投资者的年化收益率在20%左右。”

第三是“优术”：李海涛教授表示在当下指的就是数字化转型，也包括晨光在做的柔性制造、智能物流等等，简单来说就是提升供应链的能力。

除了这些，李海涛教授认为企业家的格局也很重要，要抱有“打造一个伟大的事业”这样的情怀，因为对财富上相对自由的企业家来说，只有发自内心的热爱，才可能有动力几十年如一日坚持精进。

扎根于制造业多年，陈湖雄对于“新商业文明的下一个十年”，也有自己的理解。

他认为科技发展无疑是一个关键话题，比如AI、人工智能等技术，在未来5-10年后很可能得到更广泛的应用，对个人、企业乃至整个商业社会都可能带来更强大的生产力，企业和个人则需要在这方面有自己的思考和应对。

但从另一个角度，陈湖雄也思考着科技发展可能带来新的问题，比如企业和个人都需要在漫长发展过程中允许自己有适当的停顿，“需要时间让大家停下来思考一下，休息一下。只有兼顾了科技发展和人文关怀，未来的商业文明才能更好地做到可持续发展。”