如今的医疗大健康产业，已经形成了一个多维的生态系统。目前来看，医疗服务、医疗器械等，被视为高速成长的黄金赛道，受到资本热捧。
在医疗器械这一细分赛道上，热度尤其高、竞争尤其残酷，在这一点上，“商界木兰”刘文静最有发言权。
作为一名在医疗器械领域深耕多年的老兵，今年是蓝帆医疗董事长刘文静创业的第19个年头。
蓝帆医疗成立于2002年，是中低值耗材和高值耗材完整布局的医疗器械龙头企业，业务涵盖防护事业部、心脑血管事业部、微创外科事业部、护理事业部四大业务条线，医疗防护、急救护理、微创外科、冠脉、瓣膜、神经介入、外周介入等7个赛道。目前已经形成了全面全球化布局，在20多个国家拥有70多家分子公司，以中国、新加坡、德国为主要制造中心，销售网络覆盖全球100多个国家和地区，在美国、德国、新加坡、上海等地构建了全球 24 小时研发体系。
据刘文静回忆，在创立蓝帆医疗初期，一切都是摸索着前进的。
“企业存在的价值和意义是驱动社会进步和创造福祉。社会责任是创办企业的初心，也是企业能做大做强的内生动力。”
——刘文静
若是问她参与创办蓝帆医疗的初衷，在所有场合刘文静几乎都会给出相同的答案：
“企业存在的价值和意义是驱动社会进步和创造福祉。”回答问题时，这位优雅的“商界木兰”眼里闪烁着光，“一定要think something bigger,承担社会责任是创办企业的初心，也是企业能做大做强的内生动力。”
她认为有这样的初心和价值观的引领，企业不管主营什么产品、技术和服务，都会受人尊敬。
“在企业家的成长道路上，社会责任感在创业前期可能只是一个理念，后期却要实实在在地具体落实到每一个重大决策和经营战略上，必须在商业模式和企业发展战略中真正践行。”她还强调，“如果企业不能给社会创造价值，不能给他人创造福祉，那么其产品、技术和服务就不会有人买单。”
当初支撑她在创业道路上勇往直前的正是企业的社会责任。
作为第一批下海创业“吃螃蟹”的初创团队的成员，刘文静开始了从0到1的创新与摸索。
最初的两年，刘文静负责的是公司经营。“那段时间可以说差不多天天处在绝望的边缘，尤其创业的头一年，2003年。”回忆起那段日子，刘文静依然颇有感触。创业启动后，首先摆在她和初创团队面前的就是资金问题。
那个时候，刚创办一年的企业几乎很难从银行融资，当时VC、PE也还没像现在这么盛行，蓝帆医疗又属于制造型企业，吸引不到风险投资。只有1000万元资金的蓝帆医疗若还不能在市场上打开局面，毫无疑问就“死”了。
2003年9月，在意识到国内市场短时间内无法发展起来后，刘文静迅速把二三十人的国内销售团队打散分散到物流、仓储、行政与后勤等部门，同时重新组建国际化团队突破国际市场，其实在当时这样的条件下，国际化团队的主要人员就是她自己。
为了省钱，刘文静在地毯式全球跑的过程中尽量坐红眼航班或者深夜的航班，这样飞过去就是当地的白天，可以不住酒店直接跟客人洽谈。刚开始时，她的英文磕磕巴巴连比带划，但在极端压力下，她学习力极强的特性迅速凸显出来，很快就能跟客户讲清楚业务。她还邀请客户们前来蓝帆医疗考察，陆续有一些客户来参观和调研蓝帆医疗位于山东淄博的工厂。
“从0到1的这个阶段，应该是我个人所经历的最艰难的阶段，可能不完全是困难大，也在于当时我自身的能力和心理承受力还是薄弱的。当然我们也是幸运的，适逢中国加入世界贸易组织（WTO）后快速成长为三驾马车之一的中国外贸形势，助推了我们的生存与发展，当时蓝帆医疗的产品中出口占到90%以上。”刘文静强调。
2006年上半年蓝帆医疗整个系统差不多搭起来时，刘文静的感觉就好像是开了一座山后的放松。终于攀爬上了一座山，并且把它开成平地、播了种、施了肥、苗在生长了，可以有个落脚的平地暂时松一口气。
蓝帆医疗的第一个十年是最难的。这个过程，刘文静形容“感觉就像在拽着好多根绳子爬极陡峭的山坡，每起一个项目就相当于肩上又多了一根绳子，同时又要拽着整个核心团队往上爬”。
如何克服困难，坚持下来？刘文静说，要用跳出来的眼光看全局，也要用长远的眼光看现在，简而言之就是——
创业人的思维模式是什么样的？
“大海洋里才能养大鱼、行大船！要有勇气到更大的海洋里去搏击，才有机会捕捉到大鱼。”
——刘文静
如今，资本对医疗大健康市场的热度不减，将进一步推动行业进行整合。“医疗大健康市场就是这个广阔的大海洋，要在这个广阔的海洋里创新创业、创造价值。”刘文静说。
2010年4月2日，蓝帆医疗成功在深交所上市，是国内健康防护手套行业第一家上市公司。这背后离不开刘文静的战略专注与定力。
当时那个阶段，蓝帆医疗的目标是通过上市发展成为行业领导者。为此，她给蓝帆医疗确定了三个发展维度：全球市场占有率第一；全球品牌影响力第一；让蓝帆医疗的创新技术与产品研发引领全球行业技术进步。
2008年，蓝帆医疗的手套产能为33亿支，但当时刘文静给蓝帆医疗制定的目标是，在2012年达到100亿支。没有人相信蓝帆医疗能实现这个目标，因为当时蓝帆医疗大概有员工2000人，按照产能等比换算，目标实现意味着需要上万员工，这几乎是不可能的。所以，当时蓝帆医疗发展最大的挑战在于能否实现自动化与智能化，进而突破人力的瓶颈。
“这一点其实我们之前就在考虑了。”刘文静解释，“我是学机械出身，创办蓝帆医疗前在石油化学产业的国企工作，接触的都是先进的进口设备与自动化控制系统、无人化生产体系，常年泡在车间里看生产、看设备、看技术，生产工艺流程图背着也能画出来，我意识到这个行业有太多创新的空间，自动化和信息化大有可为。”
于是，刘文静带领团队下定决心收购了一个做自动化、智能化的企业，关起门来一心一意进行自动化生产的自主研发。功夫不负有心人，到2020年底，蓝帆医疗产能已接近300亿支，接近2008年的10倍，而蓝帆医疗手套业务的技术工人仍然不到3,000人，瓶颈突破的背后正是无人化智慧工厂的深厚积淀，而这在全球同行业内也几乎是绝无仅有的。
面向未来，刘文静开始探索转型发展，并明确了新的发展规划和战略：立足自身基因，拓展产业领域及成长模式，确定“中低值耗材”+“高值耗材”的发展战略，向医疗大健康领域进军，提出“A+X”战略进行产业升级。
我们正处于百年不遇的世界大变局,我国的发展既面临前所未有的机遇,也面临前所未有的挑战。刘文静说，在机遇与挑战中，我们企业也进入了一个新时期、新征程，“我不敢松懈一丝一毫”。
时代转折点下企业如何进行道路选择？她在长江商学院不断找寻答案。
事实上，刘文静是个“老长江”。她从2007年就上了EMBA十期班。
“因为向往大海，所以汇入长江”，有一种特别的感召力，如同“我们的征途是星辰大海”。
刘文静说，在长江商学院就读至今，是不断摸索和自我进化迭代的过程。
“大时代背景下，如何解决企业的跨越式发展与转型升级?我是带着这样的初心来读的长江商学院。”
据刘文静介绍，早在十多年前，项兵院长就给了她很多启发，譬如说要“站在月球看地球”，“链条对链条”的竞争时代下，要“把中国的企业培养成世界级的企业”。受到他的鼓舞，刘文静下定了上市的决心，蓝帆医疗才成为今天的行业龙头。
如今，国家医疗改革根本性地重构了医疗行业生态、造福了患者，面对2030健康中国战略，以及老龄化问题的加剧，我国普惠医疗需求仍未满足。刘文静说，在这个划时代的进程中，如何推动国家医疗改革落地，长江商学院也在不断地给予她启发。
在长江商学院，她清醒地认识到，“作为中国的企业，要为国家的和平崛起做贡献。要提升中国企业在世界领域的商业价值和品牌号召力。”她还补充道，“我相信我们来读长江商学院的同学，虽然来自各行各业，但有一点是共性的，那就是都有一种理想和使命情怀，想为中国的和平崛起做贡献。”
对于长江商学院DBA课程，刘文静也有自己的心得体会。她认为，DBA是一个平台赋能的重要的方式。
“大多数的企业通常都是纵向垂直于一个行业，纵向很深带来的通病就是横面很窄。随着整个世界越来越多元，变化越来越快，我们每个行业、企业必须具备开阔的视野和能力，要能与更开放的社会与大生态链接共生，这是新时代下的一个非常重要的变化。DBA课程让我们能够真的通过长江商学院的平台触摸、融入、touch各个行业的变化，我觉得这个是特别重要的。”
——刘文静
刘文静坦言，刘劲教授主导的“实践课堂+专题研究”对自己很有帮助，实践课堂绝不仅仅是一个企业参访，提前也会先做一个这个行业非常深度的研究，为大家建立一个框架思维，然后大家带着问题去了解这个企业，也会有一个企业问诊的环节。“能参访企业其实是十分宝贵的，每个企业都像是一面镜子，通过镜子，也能映照自身。”
在DBA课堂上
展望未来，刘文静希望蓝帆医疗能够成长为世界级的医疗器械领军企业。刘文静表示，“势、道、术虽然重要，但开放的心态更重要。社会与技术发展到今天，已是一个全新的时代，国家和社会都在转型，作为企业家，更要开放心灵、拥抱变化，能够‘革自己的命’，才能够获得新生，才能够持续进化，只有成为这样的企业家，才能做一个时代的企业，企业才有未来。”
世界变幻莫测，唯有行者致千里。正如她在长江商学院学习DBA课程时说的那样，“我们是处在了中国步入新时代的拐点上，也是整个国际社会与时代变迁进入拐点的历史时期，要与时俱进地创新。如果不去融入，不去接触，不去开放，不去改变，就会成为井底之蛙，就很难跟着社会一起进步。”
