疫情既是“危”，更是“机”。阿里在1月20日已经意识到此次疫情中的“危”，因此，公司从当天开始进入紧急状态，并陆续展开后续部署。同时，公司也看到了其中的“机”，即疫情在加速整个社会数智化方面的影响。

譬如从事化妆品行业的企业林清轩。在疫情暴发后，全站上云、在线办公、手淘直播卖货，实现了全链数智化转型升级。人们无法外出逛街购物的情况下，林清轩反而因此一枝独秀。

再如海底捞，疫情期间通过外卖、生鲜配送、直播售卖快速包装的半成品，迅速调整业务模式应对危机。同时增加技术端投入，利用技术能力建立了和老客户的运营。

戴珊认为，疫情对世界各国和企业的数智化转型而言是一次大检阅。在个体层面，毁灭还是重生取决于资源和“组织”的重构；而在生态层面，每次大火带来的其实是分化和新生。2003年SARS的暴发，使人们学会拥抱电子商务。而此次疫情，则使人们意识到，数字能力是每家企业的核心必选项，而不是一个可选项。

在疫情暴发的过程中，阿里迅速和社会、政府、企业进行连通，思考除了利用公司的技术和数据能做什么之外，还能为社会解决什么问题。这是阿里的整个链路，也是阿里内部发生的一个情况。春节期间，阿里CEO张勇就发了一封给全体阿里人的邮件，其中就谈到了在抗疫过程中阿里人要做什么。除了10亿抗疫救助之外，阿里各个业务线都在思考面对疫情自己能够做什么。譬如，在菜鸟设绿色通道，把所有海外的应急物资运进来；借助阿里健康原来积累的医院、医生的体系，开设免费义诊；通过支付宝为所有医护人员建立健康保障金等。再比如，和政府合作，启动钉钉“在家上课”项目，在杭州市政府的支持下全国率先推出健康码。

在此次疫情里，阿里几乎用上了之前积累的所有业务能力，来服务社会，解决社会问题。同时，戴珊认为，突发的危机事件对于阿里锻炼自己的业务能力和团队也是一次好机会。

戴珊谈到，整个春节期间，阿里至少有一半人没有休息，原来积累的数字化办公系统，支撑了阿里人无论在哪里都可以完成工作。所以疫情期间阿里做了很多事情，这其实也说明了在危机面前，不同行业怎样看到挑战背后的机会并迅速抓住。

谈到怎样在疫情期间化危为机，戴珊以阿里为例，强调了企业文化活力的重要性：首先，阿里在做业务和发展企业的同时，会有几个核心的关键词：责任、担当、能力、乐观、创新、行动。其次，经历多次危机，阿里还能走过来背后的因素是：企业愿景、使命和价值观。

此次疫情期间，阿里的价值观体系具体体现在以下几个方面：

█ 客户第一，员工第二，股东第三。

在疫情期间，确保和疫区客户有沟通，关爱客户；借助钉钉开展几千场客户培训，培训内容涵盖业务，以及心理与文化的沟通；经济体发起中小企业扶持计划、重启“春雷计划”，从复工到发展经济，全面覆盖；设立湖北员工支援小组，根据LBS（Location Based Services，基于位置的服务），自主形成自助小组。

█ 此时此刻，非我莫属。

以阿里成立10亿元医疗物资供给专项基金为例，戴珊大年初一接到电话后10分钟之后就成立项目组，确定核心成员。15分钟后，项目组召开启动大会，当天试跑，确定彼此的生产关系，当晚11点明确成员各自的工作内容，然后不断优化。3天以后形成1300人的工作小组，从大年初一一直持续工作到了3月31日，最终有了现在的项目。戴珊强调，当有问题、有困难、选到我的时候，非我莫属。

█ 因为信任所以简单。

戴珊表示，1300人的工作小组里面很多人到现在都不认识，但感觉却非常熟悉。只要在钉钉里面说一句话，大家就觉得好像认识了很多年。但其实他们也会有意见相左的时候，但争论过后也会相互点赞。

█ 认真生活，快乐工作。

戴珊认为，疫情期间，包括钉钉、阿里云等在内的阿里的业务能够迅速调整，阿里的价值观体系发挥了很大的作用，它能够把所有人链在一起，迅速形成一个目标，并在这个目标中磨合、清晰、实现，不断地调优，再往前走。

戴珊表示，在阿里没有Manager，只有Leader，阿里组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场，如何高效地组织各类资源，如何激发每一个个体的潜能，实现自我组织、自我管理、自我驱动，通过多部门协同应对各种不确定性。在此次抗疫行动中，阿里就有很多这样的自组织涌现。面对疫情，从1月20日到现在，阿里已经有超十万人能够快速往前走，这个由员工、业务小单元、问题小单元、项目小单元所形成的组织能够快速往前跑，自组织的涌现是很重要的原因，否则有机会也无法抓到。

疫情大考之下，阿里注意到的几方面变化：

█ 数据成为新的生产要素，成为了公共能力。

在社会加速实现数字化的过程中，大数据会成为新的生产要素。

经历此次疫情，阿里对政府的项目以及对生态内企业的项目在能力上有了很大提升，阿里赖以生存的电子商务能力、数字化能力成为了公共能力。戴珊表示，目前已经没有线下、线上-线下甚至所谓O2O的严格区分，线上、线下已经浑然一体，即一个企业既要有线下的服务能力，又要有线上的服务能力、数据能力，这些已经成为一家企业的必需品，就像水电煤一样，是一个共生的状态。

疫情加速了商业数字化的速度，包括消费者行为全面数字化、商务全面数字化等在内的整体数字化不再是可选项而是必选项。

█ 直播将成为在线购物的主流方式；远场电子商务走向近场电子商务。

直播异军突起，纵深的“产业+直播”发展成为这一轮的发展热点。除了淘宝直播之外，目前抖音、快手也已进入这一热门领域，甚至包括小红书也开始做直播，小红书内很多人也开始做直播代购。因为海外市场客运的停整，很多物流也发生了变化，催生了原来的代购开始做海外直播。

远场电子商务走向近场电子商务，即基于生活的地理位置来享受电子商务的服务，无论是生活，还是医疗服务，都开始有巨大的变化。

█ 供应链/价值链存在重塑的机会。

譬如对于跨境的一般贸易业务而言，原来的业务链条是生产企业到外贸出口企业，到对方目的国的进口商和经销商，再到目的国的零售商和消费者。经历此次疫情，原来链路上的角色开始面临重组，因为疫情对它们的冲击是不一样的，链路上的有些角色可能就消失了。此外，包括原来的海运、空运等物流，其实也发生了重组。空运过去一半是通过客运（客机的副舱）来完成的，但是此次客机停整之后，整个客运的货运市场其实也有重组的机会。

█ 组织在线化沟通与协调成为新的组织形态。

原来人们习惯的看厂验货、海外代购等行为，因为此次疫情，被迫发生在线上和视频上。经过此次变化，未来，随着视频能力、宽带、5G的发展，在线的沟通工作协调，甚至全新的人与人之间互动的界面和工作形态都会产生。

█ 全球化业务在疫情之后，“危”和“机”并存。

戴珊表示，针对上面提到的一些变化，阿里在新的财年会紧抓两点工作：

█ 第一，跨赛道发展。

阿里拥有很多的业务单元，跨赛道发展，就是利用原有的业务单元内所积累的能力，以解决客户问题为宗旨，打造出新的赛道。

譬如阿里为产业带工厂定制的C2M战略，淘宝平台具备非常强的大数据、云计算、IOT等数字化的优势，精确洞察8亿消费者市场的需求，通过跨赛道发展，阿里不断改进消费互联网和工业物联网互联互通的效率，让产业带工厂能够快速响应消费者需求，降低库存需求，促进供需匹配，节省社会资源。

█ 第二，高质量增长。

谈及“危”和“机”并存，特别是对大企业而言，戴珊强调，不能专注客户价值可能是最大的风险。对此，今年阿里从上到下都要求高质量增长。要实现高质量，除了狠抓内部管理，培训员工、干部，再次扎实业务能力之外，还必须有以下几个衡量指标：

戴珊的分享之后，企业家学者项目师生们也展开了精彩的提问和热烈的讨论。

戴珊：我不这么认为。刚才谈到从远场到近场，基于LBS的服务它会更立体化，其实这是线下生意怎样能够用数学方式，结合线上一起服务消费者的问题。我觉得这是一个必选项，如果没有这个能力，生意会很难做，但是我不认为线下没有商业机会。

戴珊：我认为主要的挑战是在客户本身，有些企业没有这方面的能力，或者对数字化的理解，速度跟不上需求的发展。另外，对于企业数据来讲，若他们的技术积累不够，如果能用上阿里在云积累、公共云方面的工具，对他们来讲只要有投入，实现这部分并不难。至于组织能力和人才的准备，对很多企业来讲都是一个挑战，即大脑已经想到了，但是四肢如何跟上，会有时间上的问题。

戴珊：答案是肯定的。我觉得对有些公司而言，直播是个业态。直播业态的服务商，在原电商板块里面就有一种公司就叫直播的服务商。第二点，对我们很多业务来讲，直播是一个提供给商家的工具，现在其实在很多产业带已经有了直播小镇，整个村子都是做直播的，整个地方的经济就依靠直播的大量入驻，所以直播其实越来越接近原产地，这是目前的整个业态的发展。但是我觉得直播其实最重要的还是选货，拼的是选货能力。未来直播大V产出的环境其实越来越难，因为会越来越分散化。