​

刘劲

长江商学院会计与金融学教授
副院长，DBA项目学术主任

来源 | 第一财经

经济就是经济，哪有什么新的旧的？我们之所以起“新经济”这个名词是因为技术和创新在经济里占的比重越来越大，而传统的机器、厂房一类的重资产重要性越来越低。像阿里巴巴、腾讯这样的企业是新经济企业，像中石油、中石化这样的企业是传统企业。

新经济不只局限于互联网，所有以技术和创新为主要生产力的企业都可以归类为新经济。因此，新经济包括的面可以很广，可以有教育、医疗、娱乐、航空航天、IT等。即使在传统企业里，有的业务部门因为大量运用新技术、新方法，也算新经济。

在传统企业里，资本是主导性的，其他的生产要素都围绕资本转；在新经济企业里，人是一切的中心，价值创造由人来完成，其他的生产要素只是辅助。从这一点上来看，新经济企业的管理必须是围绕人才的管理。

劳动力和人才是两个不同的概念。在传统企业里，流水线上的工人是劳动力。劳动力和机器的区别实际不大，机器是傻的而人是智能的，通过训练人可以完成多样的、复杂的工作。当机器由傻变得更智能，就可以取代劳动力。所以纯从生产的角度上讲，劳动力实际是智能的机器，机器是低智能的劳动力。

在新经济里，人不是普通的劳动力，是人才。劳动力是成本但人才是资产。之所以叫人才，是因为他做的事情机器做不了（至少在很长时间内），有很大的自主性、能动性。人才做的事情一般不是重复性的，每次都有区别，所以很难标准化。

同样在一家工厂，流水线上的劳动力做的是重复工作，但研发、销售人员是人才，每天做的事和前一天一定不可能完全一样。由于是重复工作，不确定性非常小，劳动力和机器在生产的过程中一般会受到严密监控，一举一动，走多少量，质量的变化都在机器或人的监控之下。出了问题，可以简单、及时地纠正。

人才做的事，因为一定是非标的、不重复的，充满不确定性，所以无法实时监控，因为根本没有标准。对人才的评估需要长时间的近距离观察，短时间内，即使老板就坐在人才的旁边盯着他干活，老板也无法真正知道人才到底是否用心尽力，或者是否真正胜任当前的工作。

由于工作的绩效由很多因素决定，人才的能力、努力程度、环境条件、运气等都起着不可忽视的作用。所以即使有较长时间的业绩数据，老板一般也很难对人才有非常精准的判断。可以说，有人才的地方，就一定有滥竽充数的空间。

所以在新经济企业里，管理者和人才的关系一定不能绝对是上级和下级的关系，因为不可控也不能控制，一定得有合伙人制度的精神。

合伙人制度的核心有两点：

1）授权，人才可以在很大限度上发挥自主性、能动性，决定自己干什么怎么干，自己对自己的成果负责；企业提供平台的战略指导以及支持服务。

2）通过用契约锁定的分成机制，企业和人才对业绩进行评估并分红。分红的方式可以有很多种：可以是股份的划分，可以是期权的赠与，也可以是现金奖励。契约的方式也可以有很多种：可以是固定的股份结构，可以是变动的股份结构，也可以是用信誉背书的隐性契约。契约如果合理，在对人才没有直接监督的情况下，人才为了自己的利益会努力尽心地工作，企业最后也获得了最大的效益。

不难理解，我这里说的合伙人制度是泛指，像律师或会计师事务所自然是最典型的合伙人制度，像美国大学的教授治校实际也是合伙人制度精神的体现。很多企业，比如腾讯，虽然是公司制，但其决策和激励机制有很强的去中心化特点，也符合合伙人制度精神。

企业在这里犯的最常见错误是把人才简单地当劳动力。有的是没有充分授权，大事小事都要汇报，没有批示什么都不能做，人才就没有了主动性，当环境变化时，反应速度就会很慢，效率自然就低下。更糟糕的是老板为了控制，用低能但听话的人组成基本的从上而下的管理体系，试图把人才束缚起来，想既发挥人才的能动性又简单粗暴地避其所短。这样做的结果一定是人才和低能的中层管理者正面冲突，最后一发不可收拾。最后大多是人才走人，老板周围留下一大批低能但听话的马屁精。

另一种是对人才的激励靠死工资，没有与业绩挂钩的分成机制。虽然这样企业可以把人才的收入当费用来算笔细账，企业获得百分之百的利润，但人才的能动性一定会大打折扣。在这样的激励机制下，高能的人才要么选择离开，要么选择偷懒，一个一百分的人才可能只拿出五十分的努力。滥竽充数的第二种方式是高能人才的偷懒。这种情况下，管理者往往会大呼天下人才难求，殊不知人才就在眼皮底下，只是你不把他当人才对待而已。

在制定合伙人制度时，到底授权应该是多少？人才的业绩分成应该是多少，公司应该留多少？这些要看公司的平台价值和人才在工作中的贡献，对公司整个价值创造做全要素的度量。人才之所以不都是个体户，在公司的平台上工作，是因为公司提供了个体户没有的重要资产。

当然，资金是一个非常重要的资产。谷歌、苹果能有那么多创新和它们拥有的巨额资金是密不可分的。钱多了，就有更大的风险承受能力，就可以考虑更长久的事情，所以就能做风险更大回报也更大的创新。

品牌是另外一个非常重要的资产。一个会计师，能力再强，新客户很难一时半会就弄清楚并信任他，要经过很长时间很麻烦的流程才有可能达成合作。但是如果他来自四大会计师事务所，立即在客户面前就有了可信度，这样可以大大地降低交易成本。所以，人才加入有品牌的大平台，对他的事业发展是有很大帮助的。

其三，即使是走在创新最前端的企业，也有很多重复性的、基础的、不确定性比较小的工作，我们把这些工作叫中后台，比如IT、人事、财务、风险控制等。对这些能力的投入在很大程度上看是固定成本，所以企业的业务规模越大摊薄效应越强，个体户的成本劣势就显而易见。

所以企业有三种贡献应该得到合理回报：

1）企业对资金的贡献需要风险溢价。一个很好的借鉴是市场上的风险投资基金对类似项目的回报率要求。对于高风险的项目来说，每年百分之二十、三十都不足为奇。

2）企业对中后台的投资，也需要摊到人才的业务中来作为费用。

3）企业最重要的贡献可能是品牌价值，如果公司品牌至关重要，公司分得自然就应该多些，如果公司品牌价值不大，就不能漫天要价。

大多数的人才流失是因为管理层没有建立起一个很好的激励机制，所以就不能正确地认识到人才的价值，等于把黄金当沙子倒掉了。因此，是否有合伙人制度安排下的合理激励机制，是判断人才流失是否合理的一个最重要的因素。

引入合伙人机制看似是一个很简单的事情，为什么吸引人才、管理人才还这么难？两个原因：一个来自体制，一个来自个人。合伙人机制是制度安排，而所有的制度安排必然是从上而下的。顶层的制度安排不合理，底下大概率好不了。

一个新经济企业要想把管理做到效率最大化，从上到下每一个层级都需要有一个最合理的激励机制。一旦在哪一个层级断档了，这个层级以下的层级就都会出问题。

如果人才积累是一个重要的发展指标，要清楚地意识到任何一个层级的领导者都是这个层级及以下层级的人才质量上限。在公司里打通从最底层到最高层的交流渠道，经常在公司内、市场里对比、评判管理者的综合能力是人才管理的重要举措。

引入合伙人机制的另一个难点是企业最高领导的认知问题。尤其在民营企业，从无到有，从小到大，企业家从创业到做大经历了风风雨雨、坎坎坷坷，自然就非常自信。企业家会说，企业的战略我说了算，执行由团队来完成，这样从上到下很有效率，没有必要引入合伙人机制。

小的创新发生在执行层面，但大的创新会影响企业的战略。如何来保证企业的一把手是最有创新能力的人，而且比其他人加总起来都厉害？企业能有今天，有多少是因为天时地利人和，有多少是因为一把手的创新能力？在看成功经历的时候，人们往往会忽略运气、环境的影响而夸大自己的主观能动性。一个一百杆的高尔夫球手在连打了几个洞的好球后往往以为自己是一等一的高手，殊不知剩下的那十几个洞才是真正挑战的开始。

如果企业家认识不到自己成功的偶然性，而认为自己是企业当之无愧的最有智慧最有判断力的人，企业的创新能力就夭折了。老板有自知之明，企业和机构才能有新技术、新创造、新发明。迈不过这种自恋坎，企业家就很难在新经济里有更大的作为。