海底捞创始人兼董事长

长江商学院DBA首期班同学

长江商学院EMBA14期、CEO6期校友

2017年的营业收入较之2016年同比增长了36%，2016年的净利润较之2015年同比增长了138%。

海底捞为什么增长得这么快？

这其中的秘密，都写在招股说明书里了，那就是“师徒制度”。

是这样的。其实，海底捞大部分新餐厅都位于现有餐厅的邻近地区。

所以，海底捞就鼓励店长们，自下而上的、在附近选址并递交新餐厅方案。

鼓励措施不是嘴上说说的。

店长的徒弟往往是新店长的首选。而且店长可以获得其管理餐厅利润的2.8%；或者其管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%-3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%。

今年，海底捞已经收到了493份来自现有店长的开店申请。

海底捞在2017年开了98家店，2018年上半年新开71家，这其中分别有58家、34家由现任店长建议开设。

而海底捞在2016年只开了30家店。

这是因为2016年中期，海底捞重组了内部结构，扁平化管理之后，就开始了裂变式的开店之路。

这些附近的邻近餐厅还可以组成一个个“抱团小组”。招股说明书中写道，海底捞的候选人库里累积了400名后备店长。

店长招募徒子徒孙的资格，是要靠自己赢来的。

每个季度，海底捞会召集至少15名神秘嘉宾到每间餐厅并对体验匿名评级，只有得到A级餐厅的店长才能赢得门票。

这套管理方法，也不是海底捞创始人张勇独创的，最早来源于日本稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。

是一种关于公司组织架构的哲学。

也就是说，把整个公司细分成所谓的“阿米巴”小集体，模块化组织架构，也培养更多的小队长。

餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，主要因为它的三个特质：劳动密集、低附加值以及“碎片化”。

怎么解决这个问题？组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

1、细化KPI

海底捞在KPI上也走过弯路，比如曾经尝试把KPI细化。但是最后发现KPI并非越细越好，因为当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。

举个例子，有人说海底捞服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。

于是海底捞就定了一条考核标准：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。

结果是什么呢?每来一个人都送眼镜布，客户说豆浆不喝了，也必须给你加上。因为不这么干就要扣分。

后来张勇就领悟了老师早就讲过的一个道理，每一个KPI指标背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。

2、考核翻台率

后来张勇就自作聪明地想，既然这样就不考核具体的事情，而是考核一些间接指标。

不考核赚多少钱，就考核翻台率是多少。因为翻台率高就证明服务满意度高，意味着赚钱也就多了。

结果有一天，张勇在北京一家店的电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲海底捞，不提前订，绝对没位置；提前订座，晚去几分钟也没位置。

张勇就纳闷，晚几分钟就没位置，这不是侵犯客户利益了吗?客户不满意，还怎么做生意?

后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，如果空台等客人，翻台率就少了一轮。

这下他就崩溃了，张勇完全找不到考核的指标了。

虽然接连遇到两个“坑”，但是总得考核。

后来张勇发现，一家餐厅好不好，顾客其实非常清楚。我们都吃过饭，都传递过这样的信息：这家餐厅不错，很多人根据这个“不错”去吃了。实际上没有什么指标，但是传递得非常精准。

张勇发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。

顾客满意度可能没办法用指标去描述，但却可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。

于是，张勇就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。

怎么考呢?一个副总组织一帮神秘人去探店。后来发现这种考核方式非常准，这家店好或者差可以很直观感受到。

考核之后，所有的店根据结果分成ABC三级， A级要表彰，B级合格，C级需要辅导。对于C级店，不会扣钱，而是给它一定的辅导期，超过这个辅导期依然做不好，这个店长就要被淘汰了。

有些人经常问我，海底捞不考核利润吗?

海底捞考核利润，但是我们对利润的看法是不看短期，而是要看长期。

如果一家店这个月赚不到钱，张勇首先考虑的一定考虑是它在未来能不能赚更多的钱。

一个优秀的店长也是一样的，海底捞没有直接去考核他的利润，因为张勇觉得，如果想让一个企业变得强大，虽然每个店长在每个月、每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证海底捞长久的利润。

海底捞考核店长就两个指标，员工满意度和顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

相比前几天刚上市的美团点评，海底捞并不大，却是好几个千亿级公司的学习对象。

对内，海底捞员工的忠诚度被外界当做核心竞争力；

对外，海底捞的服务已经成了“极致服务”的代名词。

小米创始人雷军，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。据说华为也指定要求公司高管体验海底捞的服务。

这些千亿级大佬为何这么热衷学习海底捞？不只是服务，不只是用户体验那么简单，还和张勇身上的那股质朴感密切相关。

2013年，张勇在某个论坛上讲起曾经的创业史：“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。但我左手拿书，右手炒料，边炒边学，可想而知，味道一般。”

“想要生存下去，只能态度好点，客人要什么，赶紧给人点好，有什么不满意，多陪笑脸。

刚开的时候，不知道窍门，经常做错；为了让人家满意，送的比卖的还多。结果，客人虽然说我的东西不好吃，却又愿意来。”

为了留住客人，张勇帮人带孩子、拎包、擦鞋。无论客人有什么需要，都一一满足。

客人用餐时，他站在一边；

客人抱怨喝酒伤了胃，他就熬一锅小米粥；

客人夸奖辣椒酱好吃，他豪爽地送人几罐...

几个月下来，海底捞的服务在简阳家喻户晓。

身为四川人，张勇对火锅的认识非常透彻：

第一，火锅不同于其他餐饮，每个人在吃火锅的时候都是半个大厨，用什么调料，搭配什么，都由顾客自己决定；

第二，自己干火锅是外行，没有实际经验，既然如此就要从其他方面突围，弯道超车。

因此，在地点、价钱和环境差不多的情况下，张勇对服务投入了更多思考，海底捞几乎能满足顾客的一切需求。

什么是好的服务？就是让顾客满意。

什么是更好的服务？就是让顾客感动。

怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。

这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。 

1999年，一位来自西安的顾客用完餐后被海底捞的服务打动，鼓动张勇把海底捞开到西安去，并且在第二天为张勇买好了前去西安的车票。海底捞由此走出简阳。

2011年，微博上开始流行一种新文体——“海底捞体”。一位网友在海底捞就餐后发微博称，“海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉，大家注意了，是床！我彻底崩溃了！”

也许正如一位网友所说：“海底捞的服务员就差帮你付钱了”。

2009年，黄铁鹰在《哈佛商业评论》中文版发表了海底捞的案例。这篇文章成了杂志进入中国十年里，影响最大的一篇。

为什么一个火锅店案例能引发这么大反响？因为火锅这个生意，技术含量低，市场进入门槛低，从业人员素质低，需要的关系资源低，说白了，这个行业谁都能做。

于是大家都好奇，这个谁都能做的行业，为什么海底捞能一枝独秀？而且不是昙花一现？海底捞进入北京上海市场多年，在火锅界鹤立鸡群，难道其他做火锅的人都是傻子么？

案例火了之后，香港餐饮界一个大佬找到黄铁鹰问：能不能帮我挖一个人？最好是你案例中那个28岁的北京大区经理袁华强！

香港人以为钱能解决所有问题，别说挖一个人了。但黄铁鹰却实打实的跟香港大佬说：我不能挖海底捞的人，因为我挖不动。

海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆（海底捞店长很多是20多岁的姑娘，其实是补偿），就算是这个人被竞争对手小肥羊挖走了，也给。

张勇说，因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献。海底捞能有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳，所以不论什么原因走，我们都应该把人家那份给人家。如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

黄铁鹰问：北京的袁华强走，你会给他800万么？

张勇说：对，袁华强今天若是走，海底捞就会给他800万。

这就是海底捞，这就是张勇，他从来都是大大方方的跟员工谈钱。为了能让员工多赚钱，海底捞还在中国餐饮界做了一项制度创新——计件工资制。

钱给多了，不是人才也变成人才。

真正引导员工为企业理想而奋斗的企业，一定会首先着手解决员工的金钱需求。只有员工的金钱需求得到基本保障了，他才能逼迫自己将“柔弱的身躯”跟上老板伟大的梦想。

海底捞的一个店长能赚多少？少则月薪两万，多则七八万，甚至十几万的都有。

为了每个员工都能看到希望，海底捞设计完善的上升通道和薪酬体系。比如店长：

店长月薪2万，奖金是他负责的店纯利润的0.5%，如果他的店这个月赚100万，他能拿5000块钱的奖金，月薪2.5万。

但其实还不够多，怎么让他挣更多钱呢？

企业要发展，就要开店，而符合标准以后，店长可以开分店。店长的权利非常大，不仅能决定分店在什么地方开，而且人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。

此外，他的收入会跟分店的业绩挂钩。如果他当了五年或者八年店长，他的收益会非常高。当他收入足够的时候，他就可以买房，在城市安家。海底捞有很多初中毕业的员工通过这个体系，逐步升迁到包括副总在内的管理岗位上。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，服务业是个典型，而餐饮业更是典型中的典型，从业者大多数来自农村，多数都只上过初高中，受过大学教育的很少。

但正是这样一群人，在海底捞“双手改变命运”的价值观下，在完善的晋升通道和薪酬体系下，个个都变得勤奋、聪明，成为同行眼中最值得挖墙脚的人才。

别人都喜欢挖店长、挖经理，有个老板专门去挖人家服务员，他说：“店长我挖不动，海底捞的服务员脑袋也灵活，来我们餐馆可以直接做领班”。

这个老板去吃了几次海底捞，每次无论怎么挑剔，也愣是挑不出毛病。有一次，老板带去的经理跟海底捞服务员说要把一盘羊肉称一称，看够不够份量。

经过服务员不仅没有烦，张口微笑着来了一句：哥，你是用我们厨房的秤，还是我给您到外面买个电子秤？

然后这个经理扑哧一声笑出来了，然后坦白说是同行，故意来挑毛病的。

结果服务员又说：是同行我们更欢迎了，因为你们做得好，也逼着我们做得更好。

看这服务员如此老练，这老板就问她在海底捞干了几年了，结果服务员回答：8个月。

真的个个都是人才啊。海底捞现在被许多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套等创意服务，大部分都是出自这些没有文凭的服务员，而且这些服务，又被成功复制到了每一家店面里。

一家企业能走得远，核心靠的是人才，人才愿意死心塌地留在你这里，核心是利益的绑定。

或许，他对员工的这种态度，可以解释为什么海底捞的员工，能够做出超出顾客期望的“变态”服务，能够死心塌地留在海底捞。

经历了24年风风雨雨，3次创业失败的张勇，终于带领海底捞上市了，祝福海底捞。