被誉为“战略性慈善之父”的约翰·洛克菲勒曾说：“我不会随便给人一点点好处，除非我能完全保证这是我花这笔钱的最好方式。”这句话听上去有点刺耳，但是话糙理不糙，隐藏在这句话背后的真相是：草率花钱是慈善的业余水平。

那么，怎么做，才是慈善的专业水平？洛克菲勒也是花了几年的时间，才学会用一种系统、科学而又同他的财富规模相称的方式捐钱。他说“如果钱不是施舍给乞丐，而是用来研究产生乞丐的根源，那么，一些更有深度、广度和价值的事情就会得以实现。”

中国公益行至此时，是时候思考“什么才是真正的公益？如何智慧地做公益？”这个话题了。来听一听朱睿教授在“2016中国公益年会”上发表的主题演讲《社会创新与智慧公益》，也许会让你领会，如何让给予变得聪明；让你领会，如何成就他人的同时，成就自己。

什么是真正的公益？最好的公益是什么样子？

我对公益的所有理解，概括而言就是一句话：最好的公益是用商业模式做公益。做企业的人经常提一句话：优化投资回报率，但做公益的人很少提这句话，因为善心第一重要。但我觉得，公益其实恰恰应该谈这句话。

如果我们关注世界顶级基金会的话，关注做得非常优秀的基金会的话，会发现他们有非常严格的衡量标准，什么样的项目去做？什么样的项目不做？因为一切为的是可以持续。

公益机构最大的特点是非营利性。非营利意味着赔钱，但是赔钱并不必然等同于浪费和低效率。换句话说，正是因为非营利，才更应该有效率，更应该让公益的每一分钱都获得最高的社会回报。

要让给予变得有聪明，要让非营利机构变得有效率，要让慈善变得更公平。

——摘自朱睿文章《公益如何创新》

原文刊于《财经》杂志

做公益最好的方式是什么？如何以商业模式做公益？

如何以商业模式做公益？我认为，第一，找到自己的竞争优势。到底善于做什么，这非常重要。如果所有的企业，所有的基金会，都是因为别人在做某一件事情所以去做某件事情的话，永远没法发挥出最大的效能。

像腾讯，他做99公益日是有基因的。因为他的DNA是连接。只有这样的组织才能在一天之内连接那么多人，筹到那么多善款。像可口可乐，他做水资源的处理是有基因的。因为他们本身的商业就建立在优质水基础之上。所以，找到自己的竞争优势，找到自己之所长，再以此基础做公益，这是实现最大回报率的重要前提。

第二，合作。在公益领域，竞争是第二位的，甚至是不重要的。而合作往往更重要。如何调动多方资源，真正做到事半功倍，我想这是非常大的目的。

第三，可持续性发展。一个好的公益项目，一个好的企业的可持续发展，一定是可持续的。如果公益组织不能挣钱，如果企业因为做CSR不能得到更好利润，那么这个公益项目是没法持续的。所以优化投资回报率非常重要。

公益需要的是爱心和智慧的结合，缺一则不成其为真正的公益。爱心点燃了公益的火把，智慧可以让这个火把持续地燃烧。爱心让我们在公益这条道路上走得更远，智慧让我们在这条路上走得更快。

——摘自朱睿文章《公益如何创新》

原文刊于《财经》杂志

一份结束贫穷、为所有人创建有尊严的生活和不落下任何一个人的路线图

2015年，联合国193个成员国一致通过了17项可持续发展目标，从消除贫穷、缩小差距到负责任的消费生产等，这实际上，是为全世界未来十五年制定一个17项的全球发展目标。主要针对发展中国家，强调的是政府、非盈利组织和企业的结合。其中，很重要的一点是发挥企业的商业作用，用企业的商业模式来解决社会问题。

2030年可持续发展议程是一份结束贫穷、为所有人创建有尊严的生活和不落下任何一个人的路线图。它也是吹响的号角，呼吁世界建立伙伴关系，为维护当代人和未来后代的福祉，强化分享繁荣、增强人们的生活权能、确保和平并治愈我们星球创伤的努力。

——联合国秘书长潘基文

他，打败苹果公司库克和巴菲特，成为世界第一CEO

《哈佛商业评论》每年会发布全球最佳CEO排行榜。2015年之前，评选只有一个标准，就是财务指标。换句话说，《哈佛商业评论》杂志从每一位CEO上任第一天开始即关注他的业绩表现，股票市场的表现，股东的收益和企业市值总体的变化。2015年评审标准做了改动，这个改动非常重要。从2015年开始，80%看企业财务指标。但还有20%看这个企业对社会、对环境、对管理上的表现。这也是为什么2015年《哈佛商业评论》杂志的封面，把全球排名第一的CEO脸蒙上。因为如果不按20%的指标，他排不到第一，只能排第六。但因为做了调整，所以排到了第一位。

2015年全球排名第一的CEO是丹麦Novo Nordisk（诺和诺德）的CEO。这是一家生产治疗糖尿病的胰岛素的医疗公司，之所以能够位居榜首，因为这家企业非常关注长久利益，希望把人类病患的治疗，对人类的贡献在一定程度上融入企业战略目标，而不是仅仅追求短期利益。

“用商业模式做公益”的最佳范本案例：它的名称叫“希望”

如何用商业模式做公益，和大家分享一个我近期非常关注的，做得非常巧妙而且行之有效的一个案例—— ARZU。ARZU的创始人是一位非常有能力的女性，曾是高盛全球唯一的一位女性合伙人。

9.11时她选择辞职。为什么辞职？她当时46岁，辞职时说：这一刻突然觉得我应该干点真正有意义的事情。辞职之后她创建了ARZU，主要是为了帮助阿富汗女性提高她们的地位。她是美国人，她为什么做这件事？源于她早年去过一次阿富汗，真正触动她的是当地人生活的贫困，当地女性地位的卑微。女孩子没有接受教育的权利，也没有自由。大部分女性都被禁锢在家里，没有出去工作的权利，基本上是男人的附属品。

当时她就希望做一些事情帮助这些人。怎么帮助？这颗种子一直没有发芽。旅行结束时，她到一家卖礼品的小店，发现里面大部分都是非常廉价的礼品，只有一两件比较贵重的礼品是当地的地毯。她买了几块地毯带回芝加哥，回去后开始研究地毯这个行业。她发现地毯行业雇佣大量廉价劳动力，很多当地百姓付出很多的苦力，挣到的钱却非常少。她想，能不能在当地建一个厂，雇佣女工来生产，付给她们高工资，把地毯卖到美国去，这中间挣得利润，再反馈给阿富汗市场。

这事想来容易，但是不可行。因为女性在当地没有就业权利，男性不让出来上班。所以这中间它们做了很多思考，最后形成了ARZU商业模式：在当地建厂，建厂之后通过在美国的各种关系，让地毯生产出来以后，去掉中间商的环节，直接卖到美国市场，很高一部分的利润反馈给阿富汗的市场，所以雇佣雇员时提出工资非常高，但前提是只雇佣女性员工。

当地很多人希望他们家庭的女性到这个工厂上班，但是ARZU这个组织提出来，如果让家庭女性到这里来上班，必须答应三个条件：第一个条件是你要允许家里的孩子不管是男孩还是女孩要来上学，来接受教育；第二，让成年女性有自己的自由，她们可以自由出入、行走、参加活动；第三，所有的员工要上学，认字，而且怀孕期间要去就诊，保证怀孕的质量。只有你家庭的男性答应这个条件，家庭里的女性才可以到这个企业来上班。

经过几年努力之后， ARZU在阿富汗有600个员工，这里面包括做运营、编织等等。其中的数字值得一提：全部的女性员工都是识字的，这在阿富汗当地非常少见；将近20%的人将一名孩子送入大学，这是不可思议的事情；这些编织工的收入比阿富汗人的平均收入（包括男性和女性）高出68%；55%的家庭已经拥有了自己的住宅，其中有两家甚至买了私家车。

最后告诉大家ARZU这个词什么意思，ARZU在阿富汗语里的意思是“希望”。真正好的公益，尤其是用商业的模式做公益一定可以给大家以希望，而且是授人以渔的希望，是能帮助这些需要帮助的人，有一天能够独立起来不再需要你的帮助。

在《洛克菲勒传》中，洛克菲勒说过一句话让我深受震动：如果不能让受益者独立，慈善是有害的（Charity is injurious unless it helps the recipient to become independent of it）。这个理念，对于投身公益事业的人士来说，应该贯穿公益行动的始终。

——摘自朱睿文章《公益如何创新》

原文刊于《财经》杂志

人文担当和社会责任——长江商学院的秉承和坚守

在长江，人文担当和社会责任一直是我们的基因和我们坚持的一个理念。长江的公益发展战略可以概括为“知行合一”。什么叫“知行合一”，从“知”的角度希望可以通过课程、公益私董会让大家行人文、勇担当。来长江上EMBA，上的第一节课不是《企业管理》，不是《中国经济概论》，不是《世界经济史》，而是《公益第一课》。在长江，我们设立的唯一奖学金是公益奖学金，有很多公益组织，他们最重要的职员在长江在学习，我们支持这样的人。说到“行”，长江的学员都有48小时公益学时，不完成这个学时是不能毕业的。

善果枸杞——用商业模式做公益，长江的践行

在一年一度的EMBA戈壁挑战赛的地方，戈壁瓜州，大部分人的生活非常贫困。所以我们每次派自己的学员挑战戈壁的时候，也在关注着当地人的生活。后来发现当地有非常好的枸杞，但是没有资源，没有品牌，所以卖不出好价钱，没有盈利。既然我们是商学院，我们希望可以用我们的竞争优势帮助他们自主脱贫。所以我们在校友中发出呼吁，帮助他们设计品牌，设计包装，然后在我们的校友平台发起认购，推向更多电商平台这里面付出很多人的劳动。

两年之内我们帮助当地销售枸杞334万元，最重要的是人均收入增加了863元。863元也许对你我来说不重要，但是对当地居民来说这是35%的工资增长。当然这个模式也在复制。

我是学心理学的，心理学里我们经常说的一句话是：同样一块钱，当你花在别人身上的时候，它给你带来的快乐要大于它花在你自己身上的时候。希望借此跟每个人共勉，当我们能成就他人并且是用非常智慧的方式成就他人的同时，也可以帮助我们成就自己。

—— 朱睿教授在“2016中国公益年会”如是说