长江EMBA：2014年开始做这个事情12年，本命年，本命年对中国人来讲一般会有大事发生，我也看了一些资料，我们对外方面显得平静了一些，是有意而为的吗？

刘正琛：我觉得也是顺其自然，我们2014年人员增加主要在项目团队方面增加，我们的发展筹资部门活动目前没有任何增加，我们负责筹资和活动同事总共只有这么三个，所以你靠三个人的团队就没办法做什么有影响力的大活动。

长江EMBA：其实我们在人力资源上还是遇到了一些困难，什么原因造成的。

刘正琛：对。在2006年注册之前，作为北大学生社团一年筹资就是几十万，30万20万这样的。然后到我们2012年底，我们一年的筹资资金量1200多万。

我们原来就学生社团刚建立基金会的时候，全职工作人员只有三四个，到2012年底已经20多个了，最多时候达到25、26个人，所以这个里面就是说很快速从人员数量从资金量上，从项目数量上都有一个很快速的增长，甚至是超常规增长，但是我们管理的这种方法，从制度到组织结构各方面，都没有任何的调整和提升，还是按照三四个人的学生社团的时候，所以内部有了很多问题。

长江EMBA：都出现了一些什么问题呢？

刘正琛：这个就比如说，当时我们两个部门，一个部门负责筹资，另一个部门负责觉得项目部门做的项目效率很低，质量也有问题，作为项目部门，他又会觉得筹资部门筹资很不给力，是因为你资金不到位我才项目做不好，或者更极端一点说因为你项目不好，所以我筹不到钱，这边会说因为你没钱，所以我做不好项目。这样就是硬碰硬，到底是鸡生了蛋，还是蛋生了鸡。所以我们后来就是在整个2013年到2014年，一个是继续的发展维持，另外就是对自己也做了很多分析、反思，还有组织了变革。

就是说项目要分成好几个部，首先要有负责研发的研发团队，要开发新的服务方式，新的项目，第二要有项目经理，项目经理第一要负责跟出资方一对一沟通，第二要负责项目的实施把控。

第三就是光有项目经理负责实施还不够，还要有负责检测和评估的部门。

还有就是我们在财务部门要增加一个管理会计的岗位。

长江EMBA：我刚才在听岗位描述的时候，有一些岗位在大多数公益组织是不存在的，比如有研发的岗位，这个岗位为什么要设？做什么呢？

刘正琛：这个研发其实很重要一点，要解决我们一个核心能力的问题

长江EMBA：核心能力一般来讲筹款的核心能力，那你们的核心能力是什么？

刘正琛：我们的核心能力是解决社会问题的能力，或者对社会问题的了解、把握，提出解决方案的这种能力。假如我们给到的资金量有限，我们能不能把它发挥到更大的效果，这个就是我觉得是我们的核心能力。

为什么大量的白血病患者会来到北京来看病，新阳光基金会在为患者提供资金资助的时候能不能提供更加系统的解决方案？国内二三线城市的治疗水平和北京、上海等地差距很大，通过什么样的运作可以让患者在异地获得相同的治疗方案?作为支持者而不是主导者，新阳光真的能够撬动全国的医疗资源吗？

长江EMBA：我想从思路来讲的话，既然是钱筹来了，把项目好好做好，本身也是做口碑，也是对出资人非常好的反馈。

刘正琛：是，因为作为公益组织，我们的目的是要解决一个社会问题，那你怎么去解决？你的解决效率高不高？你能不能用最少的资源去实现最大的一个结果，这个其实对公益组织来说，企业叫利润最大化，公益组织应该叫社会效益最大化。比如说患者缺钱，缺十万块钱，我给他资助十万块钱，这个资金花费是1：1的，那我们现在如果通过做政策倡导推动，因为政策的解决，比如说我们患者，白血病患者医保报销比例从原来的30%增加到70%，或者说把原来不能覆盖的药物现在能够覆盖了，这对于患者费用的解决，可能就不是10万、8万，而是几千万甚至几个亿。

长江EMBA：这样考虑的是一个制度性的解决。

刘正琛：所以就是说同样面对一个社会问题，我们其实是需要研究它，然后需要去想一个效果更高的一种解决方案。

另外呢就是说说治疗费用，大家普遍会觉得患者缺钱我们给他钱，但是我们仔细深入的去研究这个社会问题，会发现表面上看起来是患者缺少治疗费用，实际上解决方案我们要建立医生的协作组织。

长江EMBA：这中间是什么联系？

刘正琛：患者比如在当地治疗能够报销70%80%，但是到北京上海治疗只能报销30%40%，所以我们就发现我们资助很多患者是来北京治疗的外地患者，那能不能把患者，让患者就留在当地治疗好了，可是当地水平又确实不高，所以呢什么是医生之间的协作组织呢，就是不同医院同样科室，比如北京儿童医院血液科和内蒙古自治区人民医院的儿科，大家在一个协作组里面，同一个协作组里面就是要用同样治疗方案，定期有会议，另外也会有进修或者指导，这样大家用同样治疗方案，同样诊断方法，至少对大部分比较容易治的患者，治疗效果上就有一个保证了。

长江EMBA：这个我觉得其实操作起来还是有非常大难度的。

刘正琛：比如说有的医院会说，北京儿童医院牵头做这个项目，我某个省的省会级医院病人也不少，我自己也可以去做研究发文章，我为什么要跟着你做，大家都是三甲医院，文章发出来之后，因为医生评职称，我们不是第一作者，病例不断给你们，你们不断发文章，我们的利益怎么保证。所以这里面确实是不容易，但是我们现在还是越来越有把握了，而且我们的投入也越来越多，而且从支持者、资助方、企业家方面大家也是越来越认同。

长江EMBA：后来我们通过什么样的方法，最后让大家利益一致，可以更高效的参与到这个活动当中来。

刘正琛：这里面就是说首先作为罗伯特议事规则有几个基本前提，首先我们不要质疑别人的利益，就是我们建立一个协作组，肯定要让每一个医院都能够有所收获，要解决大家各自的诉求。

第二呢就是我们怎么样去保护大家这种利益的诉求，那就是让每一个参与方的医院都能够在某个领域里面牵头，所以这个协作组，首先不会只是一个病种，一定是多个病种的，在急性白血病里面是你是领先者，但是在慢性白血病，再生障碍性贫血里面你是支持者，你是其他的负责人。所以这就是一种利益，让大家都能够有收获，你不能说我一家牵头，大家跟着我干，不能这样。

长江EMBA：听到这儿我感觉我们更多是一个组织者，这中间整体要把它连接在一起。

刘正琛：我们其实是一个推动者或者支持者，因为首先这些组织它是医生组织，一定要有医生来牵头的。现在协作组里面比较缺的岗位叫做数据员，我们下一步就是说帮助这些有需要的这些协作组，给他们提供数据员，就是给他们提供一个职位的工资，能够让这个协作组比较稳定运作。

这也是很典型的面对社会问题去分析研究解决方案的一个过程，一开始是一个患者缺钱的问题，然后我们发现问题的根源可能是在于医生之间缺少协作，由此导致了二三线城市和一线城市治疗水平差异太大，然后怎么样让医生协作呢，这里面涉及到文化因素，涉及到制度因素，我们发现核心就是让大家各自有所提升。再往核心来看，哪里做第一步呢？就是我们先支持一个协作中心的数据员。

所以现在从我们新阳光来说，一方面这些直接资助也还是会做，继续在做，另一方面就是说我们也要做一些这样有可能推动全局性问题解决的一些解决方案。

长江EMBA：你一直在说做这个推动，就医生协作这个项目来讲，你怎么定位公益组织在当中是个什么地位？

刘正琛：我们是一个支持者，或者我们是医生这种民间组织的一个伙伴。如果大家都觉得缺少数据员是一个问题，我们来第一提供资金，第二能找到这个培训的有经验的培训师给大家带领。所以我们其实是，医生的一个伙伴，我们绝对不是新阳光自己要做，我们是推动医生建立这样的协作组，性质上相对于医生之间的民间组织。

长江EMBA：等于新阳光在整个项目当中稍微往后退了一步，但是发挥了更大的作用。

刘正琛：可能有些机构或者有些人会很希望这个事情是我做的，但事实上我们发现你要想真正解决一个社会问题，你靠一个人的一方一个人的力量绝对是不可能的，像医疗的话，必然要有医生参与，而且医生一定要为主的。然后可是呢，单靠医生力量也不行，所以我们社会组织跟医生一块来做。将来我们在治疗扮演角色我们就是一个支持者，一个推动者。

从最初的阳光骨髓库，到为白血病患者提供经济资助，再到推出白血病病房学校，刘正琛关注的是白血病患者的需求和公益组织社会效益最大化。在他看来，公益组织同样需要企业家精神，用创新来创造价值。

长江EMBA：以前大家讲一个公益组织输出的一定是我给某一个患者多少钱，但现在我们是在做一个框架。